直播：数字化实践故事汇——青岛CIO知行社

青岛亨达公司CIO 曲华平

曲华平：企业战略引领IT建设

我做IT也快20年了，20年之后怎么办？今天跟大家分享一下企业战略，IT能否跟着企业战略走，是每个人要面临的问题。我在海尔待了十年，做信息化，在亨达也是八年时间，从2016年开始兼做公司的新项目。

这是我们公司，在青岛的都知道亨达，我就不多介绍了。跟大家分享一下我现在正在做的新项目。做IT时间了，想转销售很难，如何把IT的知识和技术转到企业的销售过程中，服务于企业的销售，这个很关键。这部分重点做的就是把IT方面的资源，包括我们跟一些医院、机构，与一些测量系统的结合。

我现在重点做了两块内容，怎么让顾客穿上适合他的鞋，及穿上鞋的健康生活方式。

两个方向，一个是在药店给顾客提供定制服务，第二跟医院合作，做个性化定制产品，包括一些术后产品。这不是今天的重点。大家都走过坑，怎么从坑里出来是很麻烦的。现在在做转型，同时也在继续做老本行。

企业是需要赚钱的，不赚钱，也没有意义。IT是帮企业省钱，可能大家看过这张表，它的核心就是三个关键，一是找到企业的鱼塘；二从鱼塘里把鱼抓出来；三是用什么方式可以快速抓鱼。所有的项目都是这样出来的，什么样的关系，怎么做，包括互联网的方式，如何能够更快的抓鱼。

2014年，企业花了近300万请了一个团队做企业战略，这两张图是完全一样。公司要盈利，不管是要转型还是升级，现在传统的制造或者快消品，都面临一个瓶颈，就是怎么赚钱。原来企业利润高，像制鞋企业，在商场销售的，毛利在45-50，但是赚钱是很少的，因为有各种费用需要支付。

咨询公司或者其它的机构在帮助做企业的转型升级后，会给企业一张大表，标明企业应该怎么做？伙伴应该怎么做？社群应该怎么做？IT怎么做。2014年给我八张表，每个表里有几张小表，小表里又有很多项。我觉得这是很扯淡的东西。最后告诉你，你应该怎么玩儿？业绩做IT3.0了，应该用IT驱动企业转型和战略升级。

随着时代的发展，企业都在变，不创新很多企业将面临被淘汰的下场。创新怎么做，从个人角度来分析，还是要以业务为中心，业务来驱动。当企业业务拓展到国外，才会需要信息化的支撑；业务拓展到某个领域，想下一步会更好发展，包括业务触碰到了新的群体，通过什么样的形式接触到一个新的群体里。然后做群体细分、场景等一系列的东西。这时用IT来固化，或者更好的分析，把痛点抓到，更好的实现收益，这是IT应该做的。但是纯粹给几张大表，设置几个选项，告诉怎么提升？能代替销售吗？这还是很难的。一旦这个项目花了好几百万之后，领导学习了很多先进战略，脑袋升级了，明天又跟另外一个企业合作了，朝那个方向开拓海外市场了，这个东西一放，花了钱，做了系统，却不知道怎么用。

老板现在又到这儿了，你看"老曲，他们的系统多好，在哪都能买到产品，线上线下整合的，所有系统都是别人家的好，所有销售都是别人家做得好。其他公司的数据怎么能分析到每一个人，每一个场景，咱们怎么这样？其他公司通过消费者的分析，由一个人买一双鞋变成一个人一天买十双鞋"。

实际上应该怎么做？我们最后真正落地的时候，我们的系统才能搭上，这是我们花了很长时间才做出来的。就是说每个人关注什么？老板关注什么？品牌的经理关注什么？可能关注市场占有率，可能关注增长率，也可能关注整个产品的授信。作为店长、店员关心什么？哪个产品好卖，卖得多挣钱。老板为什么一个店员下班不在社交软件上卖鞋？因为在朋友圈卖鞋不好卖，没有收益。怎么导向？卖一双鞋有一个利益关系，这个时候才能卖，而且收益能高过卖其它东西，收益到一定点的时候，就可以做。这时就可以找试点，观察他们怎么做得那么好，最后整合一下，做一个更好的方案出来，这个时候让所有员工真正为这个企业盈利去做工作。刚才说的，我是一个品牌的老总，可能有十个品牌，关心的就是我的品牌，推广市场占有率。市场占有率大了，销售自然起来了，我能得到我应该得到的。但是十个品牌的老总，每个人都要关心的时候，必然会有资源的不公平，逆境资源总是有限的，资源倾向于哪些，谁做得好就会倾向，这是市场规律。

真正的抓住了点，哪几个点做出来之后，系统就有用了。店长关心的是什么？怎么卖得好。产品要好，陈列方案，系列活动都会匹配上，卖得好，整个企业的经营状况就好，后续的一系列工作都能做出来。

为什么说是企业战略引领IT？因为要用IT支撑企业发展，不可能让IT跑到前面去，肯定是整个业务先定型。前面提到一个点出来之后，所有店来做，一个品牌也是这样，老总做好品牌方向之后，所有都一样。

财务信息就是把数算出来，店长、店员做得好，要他知道每天赚多少钱。怎么做的顾客，每个产品做得怎么样，他不上班发朋友圈，利用自己的朋友帮助他销售。另外一些机制要起来，怎么能够帮助他快速卖，而且多挣钱。因为一个点起来之后，从上到下一条线就出来了，企业转型、企业战略自然就起来了。从产品、销售、终端卖场，这是一个企业的战略升级。

刚才讲的是从几个方面做这个事情，最核心的怎么把这个产品销售出去，其实还是顾客，顾客在哪儿？用到最开始的，找鱼塘，鱼塘在哪儿？在商场里开了一个店，店周围都是卖东西的，他的顾客就是你的顾客，你怎么把顾客引过来。另外，怎么能把你的顾客锁定，你能挖人家的，人家也可以挖你的。这时候要考虑的是怎么能更好的细分，要锁定自己的，把我的产品真正适合到我的消费者。

我刚才做的两个方向也是一样的，我为什么把我的产品放在药店里，我以服务的方式做有需求的人，这个时候顾客肯定会被我锁死的。他本身有需求，要到药店去买东西，而且这个东西是量脚定做的，肯定要买。为什么到医院？你脚受伤了，医生说要用这个，他肯定不会和医生讲价，然后买了这个东西，这时候就会锁死你的顾客。

刚才讲为什么店长、店员下班不愿意卖自己的产品？因为卖了一天够累了，晚上还卖你的东西。想方法让他有更多收获，他就愿意了。

企业面临变革，每个人也面临变革，思想和思路打开之后，才能真正有变化。我们产品要卖给顾客，中秋节了，月饼有两千一盒的，有两百一盒的，买两千一盒的顾客优质顾客，他为什么花这么多钱买你的月饼，买的是服务。快消品也是一样，你的产品为什么卖得比别人高，因为产品出来早，到季节之前，你可以提前上。第二部分就是说我们要分享，第三部分就是实惠，菜市场的大姨大妈去买菜。我们的产品也是要满足不同层次的人群的需求。

从整个产品的预售、上货、中期、后期。产品是怎么样的周期，顾客交易就是什么样的周期。所以整个的流程越细，我们的IT也能帮他做得越明确，而且越精准。不管顾客分类、产品分类、场景分类、群圈分类、门店分类、最后就是分钱，这部分就多了，包括承包、分成等一系列的东西。

又回到了原点，为什么花了很多钱去买回来的东西，不大好用呢？因为这个东西太大了。其实我们完全是一个点，任何一个点做大都行，我们门店，把店做好，从这个店整个就起来了，从另外一个角度，品牌与企业都要沉下去。如果我们就画一个大表说企业应该这么做，IT应该站在前面告诉其他部门怎么做？对不起，我也不知道怎么做。刚刚提到的这些做出来之后，企业的信息化自然就建立起来了。

以门店为中心，从顾客、消费者开始，用产品拉动前端的供应商，后端的营销方式。再往上，顶层的所有用户登录界面，店长、店员有一个统一的端口，登陆就可以看到他想看到的东西。我们CRM是一样的。公司要上一个BI或者其他模块，不是我之前就预知的，肯定是因为建设需要。我的门店、品牌需要做的事情，那报表、考核、企业管理自然就起来了。

IT建设怎么建设，企业到底怎么实现转型？每个企业都需要变化，怎么能变得更好？这很难讲，包括个人也是，我自己也在寻求转型，做销售可能不大适合，因为口才不行。另外一直在做IT相关的内容，所以说结合一些想法、思路，现在比较多一些，今天就跟大家沟通这些东西。

如果大家在IT方面有需要交互的，我们再单独做IT的交互。我现在已经不是特别站在IT角度跟大家交流了，更多站在企业管理的角度，就是说企业应该怎么做，可能或多或少能影响大家，对企业后面的建设有一些帮助。

纷享销客 快消行业资深产品经理 李杰

李杰：数字化营销全渠道共赢

2006年刚一毕业就进了用友，为企业做信息服务。2010年以后，在用友角度看，工业互联网转型，快消品行业，浪潮做得最前沿。我做了消费品行业的相关信息化建设,也见了这个行业里很多的CIO、CEO、销售总监、营销总监，有很多的故事，后面我把在快消中看到的一些案例、实践、故事和大家一块来聊一聊。

最近几年，我经常见CIO，从2014年以后，发现在快消这个行业里面，CIO在企业生态里面的话语权越来越重。不同的行业里边，CIO在企业里边的话语权其实是不一样的，有些大型国企、快消企业、制造企业，在这之前有话语权的是CEO、销售总监、营销总监等，参加会议CIO只是列席。我在2012年，2013年，2014年期间逐步发现，只要参加快消企业里边的整体营销管理变革，CIO的话语权越来越重。这是我们今天故事的一个逻辑起点，为什么2017年，2018年，大家都在不约而同的谈新零售。

快消行业的发展现状

我们看几个数字就知道了，第一个到今年的年底，今年前两个季度，社会消费品零售总额预计超过40万亿，中国第一次成为全球消费第一大国，每年在以10%的速度在增长。2016年，2017年的增长速度比较快，12%到13%左右，今年有所放缓，大约在9%。

2018年整体的快消品行业的IT投资，包括跟IT相关的硬件设备、软件大概221亿元，221亿元比40万亿，整体比例是很低的。

新零售是个很典型的提升目标消费者体验的，有什么提升呢？就是IT驱动，或者数据驱动。IT驱动这个观点，大家都认可。信息化技术相对比较薄弱，大家意识到了新零售对我们这个行业是个契机，怎么落地呢？IT是重中之重，形成了三者合力的局面。互联网企业也在谈新零售，就是因为这样一个逻辑。

从我的角度来看，国内新零售的启动2017年是元年，说一个起点的话就是盒马鲜生，如果我们是快消行业的一员的话，我建议大家体验一下。盒马鲜生在行业里是很细分的品类，为什么很多人都在说要学习理解新零售的落地，它是很好的案例呢？因为他的团队每个环节都值得我们学习。

如果你去现场看的话，他的门店信息化会让你眼前一亮，比如说标签，标签的价格要经常变，它用电子标签的方式，一体化解决了卖场里最大的痛点。

所有配送不用人为去走，都是用线上轨道去走，所有结算都是电子支付，这样它可以掌握你的所有行为。

我们跟盒马鲜生的团队沟通，后台80%的精力都放在供应链网络做得成本更低，效率更高。有80个合作伙伴一起构建盒马鲜生的供应链。整体的过程要保证足够敏捷、安全，同时掌握低价权。这都是需要我们业内人士去学习的。

新零售的本质是什么

新零售，如果我们给出一个白皮书，就是围绕人-货-场的改革，从内部讲就是4P，换个视角看就是人-货-场。之前考虑更多是货，然后才是场，最后才考虑到消费者，因为你触达他的可能性最低。现在正好反过来了，所有围绕消费体验提升为核心，先是人才，然后是货，最后才是场，这个顺序体现了新零售的本质。

三大核心动因，技术永远是放在第一位的。移动互联网，对企业内部，外勤的跑店员、巡店员，要记录全程信息网。对外，每一个消费者，希望通过移动互联网感知他的数据。

大数据，全渠道的物流数据，现在大部分企业可以把握和一级经销商的渠道，我们现在是要拿到全流程的大数据。

云计算，刚才说的移动互联网是前端的感受，后台的是需要海量的计算能力来承载的。那么数据通过什么样的方式去承载、记录呢？通过弹性的云计算的方式，是很好的支撑IT构建的技术手段。 IoT、人工智能。我们现在很多客户都在跟我们谈人工智能怎么在企业落地，企业是很积极的。

第二消费者数字化程度高，认知全方位，购物路径全渠道。我们要看消费者有什么新变化，中国的消费者人群发生了潜移默化的变化。

第三就是企业自身，前两个因素都是被动，商机来了，我们就很贪婪，要转变，或者是你害怕死亡，恐惧，被迫改变。

人工智能，你有了数据，把数据完整记录下来，因为数据太大了，怎么用才是根本。你有了一亿会员的数据，你怎么用呢？最好的技术手段就是机器学习，人工智能。大家特别重视要建起我的人工智能。

人有很多变化，每年都有很多的第三方媒体发布细分变化，人的消费观念和方式发生很大变化。从我的视角来看，随着改革开放这么多年，2013年以后，中国逐步形成了1.8亿到2亿的中产阶级人群。什么叫中产阶级？今天下班夫妻两人要来烛光晚餐，但是缺瓶啤酒，看京东、天猫的价格比门店便宜一毛钱，他说老婆我们再忍一忍，现在下单，明天再用，这不是个中产阶级。真正的中产阶级是直接跑到门店去买，中产阶级消费是冲动型的，以体验为核心的。

三胖蛋瓜子只做原味的，高端健康，每一粒瓜子都是一样的，树立这个品牌。六个核桃也是很典型，在华北，我们一直在跟进，他前几年的销售额很低，只有三千多万的销售额。在2016年达到150亿，这样一个单品一年销售额150亿，这就是树立品牌的最好时代。是我们国内中小企业向巨大型迈进，树立品牌优质，最好的黄金时代。因为有1.8亿的中产阶级在拉动，只要掌握他们的消费心理就可以。

企业围绕着营销管理的4P在展开，品质升级、品牌升级、营销升级，做市场，通路管理，你的消费者人群，消费者心态发生变化，你不变就会OUT。

数字化营销带来的机遇和挑战

数字化营销带来的机遇和挑战是并存的，我们经常讲几个例子，方便面，到今年已经第七年一直在下滑，五谷道场在华北销售很好，去年已经作为不良资产打包卖了，为什么？方便面单品变化不大，这个品类跟1.8亿人的消费心理是有偏差的。啤酒也是，到青岛来谈啤酒，北京只有两个品牌就是五星和燕京，把价格降到尽量低，铺到田间地头就可以了。但是现在不一样了，在北京，我也是中产阶级，每次购买的啤酒品牌不一样，有上万的品类去选择，慢慢品，选择自己喜欢的品类。中高端的两周的保质期的产品配置到全国呢？这是很典型的问题，啤酒销量出现大部分下滑的原因。

鞋业，很多鞋业门店关了，消费品类不一样，我们要创新，两万的SPU，怎么保证100门店里，把两万的SPU摆在里面，消费者怎么体验呢？达芙妮和百丽两大鞋业巨头以每年30%-40%的比例的门店关掉。

互联网的营销红利最终要被企业的精细化管理、服务华经营、专业化生产所取代。很多人要在线上开店，因为有很多红利。苏宁为例，很多企业在开自己的线上互联网和电商。但是流量不是很大，大部分流量被几家主流的第三方平台占据了。苏宁的收益没有之前想得那么好。进入第二阶段O2O全渠道时代，把线上线下全部打通，同产品同价格，都是统一，线上下单线下送货，TCL就是很好的例子。2016年到2017年底越来越难了，供应链优化DT创新"新零售"时代，以前引流是免费的，现在一个引流400块钱，它帮你引流一个客户，成为你的会员，买你的东西，成本是400块钱，以前是免费的。当我的线上线下和互联网的流量红利不是免费的时候，或者全行业都具备这个能力的时候，就不是我的核心竞争力了，所以就要把硬实力弄好，数据创新，把整个的IT建设一步一步做到位，才是有持续竞争力的点。

硬实力是形成核心竞争力的关键

硬实力和巧实力。更多是硬实力，产品研发设计、制造商、运营商的沟通等，这些每个点1%的提升都会形成核心竞争力。

简单举一个例子，我们的客户，做方便食品的，主打全国二三四五线城市，做得非常好。他的核心就是把供应链做得更敏捷，让它渠道配送的供应链速度更敏捷。营销总监每天可以看到全国的这一天的销售日报，这个过程对我的整体的生产制造、供应链的敏捷性很重要。我的门店控制能力很强几十万，实际上有几百万，这么大的供应网络怎么更敏捷呢？怎么做到位呢？使供应链变成更为高效的供应网。

一个B2B的订单，光下订单核实就花了一天时间，如果你产品的销售周期是敏捷的，通过这种方式，如何自动下蛋，自动核实，就把效率提升了50%，每个点做得更准确，都可以让每一个环节效率更高。每天每个环节都有1%的提升，持续下去，就会形成产业的核心竞争力。

从点、线、面各方面综合考虑IT架构和营销思路

企业的CIO也会想，用什么样的思维和网络或者知识框架去落地IT呢？第一类需要解决的问题，我们经销商的管理水平、信息化水平比较低，影响整体渠道供应链的数字化。先是把经销商那边的线下供应链数字化，利用成本可控情况下，赋能经销商，让他尽快完成数字化、透明化。

线上的问题，能够把所有的终端门店，到几级经销商，到厂商，让所有的数据都能够被网络找到，要把线穿起来，这是一个建设思路。你只要把所有线上的经销商数据都能拿到，对你最后的计划百利而无一害。有的企业信息化构建的比较稳健了，会考虑到更多的融汇问题。我们要精准定位目标客户群，把全国12亿，13亿消费者，尽可能的精准触达他，全面考虑IT架构和营销思路。这三个都有一些例子。后面我们都可以聊。

点上赋能，最典型方式就是，有没有这样一款IT产品是为伙伴提供服务的。你帮助你的经销商，让经销商能够快速数字化、透明化，给经销商提供好处，同时你也拿到想要的数据，就是给经销商赋能，最终使整个产业都获利。

这也是在赋能，通过O2O，全渠道之后，经销商职责在发生变化，他的变化对全产业链都有好处，原来你只是经销，很多行业在转变，你不赚取差价，而是进行专业化服务。还有一些产品需要额外服务提供资源价值，你可以提供安装服务等，由产品经销商责任转为服务经销商的职责。

比如说浴霸，就是热辐射的灯泡，以前经销商就会卖浴霸。每个人来了之后，给他进行一个家居生活改变的咨询。如果是小夫妻来，你可以问你们有没有宝宝，怎么避免辐射，怎么对家人进行保护，这是咨询服务的功能，这些经销商原来是不具备的，经销商的能力是卖服务而不是产品。随着产品和服务升级，来提升它的能力。

当你的品牌厂商，目前认为数据获取是最重要的一点，需要我的全渠道数字化、透明化。这个大链条里谁能做？只有厂商自己做。有的厂商可以有比较大投资，构建线上电商的IT系统，所有门店的订货、协同、支付，经销商的订货、协同、支付，这个过程中也需要保证经销商的利益。我可以补贴我的终端门店和经销商来形成习惯，一旦形成习惯之后，线上的透明化、数字化、红利，对我们非常非常有利，能够通过多级的订货协同来解决全渠道的数字化、透明化的问题。

面，这个例子跟鞋业有异曲同工之妙。原来是卖化肥，现在思路转变了，种植户要的不是化肥，你只要能保证我种植成功，在什么时节，用什么肥料对我的植物好。你可以把全国有名的农业专家放到线上来，给农户提供知识服务，社区还会公布农作物的市场行情信息，比如在未来一周内，在华北市场上，小麦的价值是增长还是降低。所有服务都是社区概念为消费者提供的。

我们为什么要给一个特定的目标客户群，在药店里提供这个服务，其实背后的含义是告诉你糖尿病人群，我提供的定制化服务，我卖的不是鞋，通过特定的鞋子单品，可以使糖尿病有所缓解。我们可不可以构建一个病友社区，糖尿病怎么日常保养，保证病情不恶化呢？这个场景和我刚才说的很类似。

点、线、面各个方面，综合起来就是以用户为中心，围绕产品营销、服务做竞争。这几年被互联网放大了，你做的事情还是围绕这几个核心主题去做，你做不好就会落后，你做得好就会赢在起跑线上。你做的事都是围绕你的产品营销。

可口可乐说全球互联网怎么样，核心就是卖糖水的，品牌树立健康、阳光，供应链把握到位，那是根本的。不会跟互联网随波逐流，这是百年的企业。

简单做个广告，纷享销客2011年成立，是创新企业，典型的硅谷模式，资本+科技的财富，一直在这个跑道在赛跑，我们的客户规模到现在做得很不错。

从2015年开始，快消这个行业在国内发展很旺盛，我们的经营重点一直往快消行业去侧重。我们的客户有农牧、医疗、家居、机械等。

聚焦品牌厂商的营销数字化转型，我们的精力都投到厂商上，帮助你构建经销商的协同和赋能，我们做得浓墨重彩，怎么帮助你开拓经销商，发现竞销，成立经销商，每个营销活动经销商怎么感受到，每次下单是经销商自动下蛋，都在这样一个平台上进行。快速构建线下的体系。

快消企业里边，CFO、CEO都在沟通为一个问题，营销费用有一半浪费了，40亿里有20亿是浪费掉的，20亿浪费在哪儿？谁告诉我，我们要知道，我们在活动和费用的管理上是透明的。我们给中小型经销商提供应用，他们经销商自己的人员管理等。

都是CIO，这个还是要放一下的，所有的IT建设都在云端，这是一个标准的公有云和专属云，两种云我们都提供。平台上一个是数据，无论内部供应链数据还是外部的数据，对数据管理是重中之重，有大数据平台。围绕商品和促销的管理，全产业链每个环节，统一识别，统一建造产品一体化的信息。你的门店、经销商和会员都是你的客户。上面已经讲到了。

线上的门店、会员对企业来讲是一体化的，这部分厂商做得太多了，我们没办法自己做，我们与战略伙伴一起来提供。

营销费用管理不说了，八个营销费用从头到尾管理起来，对营销活动的闭环管理。

快消SFA，访销管理。对IT系统最大的挑战是，当你是全国性的品牌，你全国有几千几万的巡销员，有很多地方是没有网络的，我们用这个可以解决，保证这些数据是准确、及时的。

订货协同，订货过程很敏捷，不需要人工审核订单了，是自动审核，把一些硬件东西帮你控制住了，所有错误都被规避掉了，整体线上审核都是很敏捷的。

华仁药业股份有限公司IT总监 王涛

王涛：药企转型升级之路

我叫王涛，湖北人，在信息化领域从业20年，做过甲方资讯部门工作，做过软件公司咨询与市场工作，也经历过传统企业向互联网转型。现在青岛从事制药企业信息化工作。

传统药企面临的环境变化

传统药企面临外部环境变化，市场倒逼，不得不转型。产品同质化严重，入行门槛低。我们公司以前主打的大输液产品，处于红海。加之政策因素、市场需求变、监管越来越严、成本越来越高，此外，现在国际环境的影响也很大。

企业内部也有一些因素导致使销量增长放缓，以前粗放式增长、成本可以忽略不计、费用忽略不计，导致现在效率显得底下、费用高、成本高。核心信息化系统实施不到位，有些环节反而是帮倒忙。企业的骨干系统有SAP 、WMS、MES等系统，信息系统即重复建设又存在信息孤岛。历史上制药的利润较好，成本、费用、效率问题被掩盖，在现在的环境下就无所遁形了。

信息化面临的问题，业务结算周期近一个月，直接影响到了市场销量；还有基本报表出不来，很多手工帐，各部门各执一词，信息孤岛严重。总体来看，企业的状况支撑现有业务已经困难，此外也制约了企业下一步的发展。现在我们也进行了转型，旨在做好现有产品，服务好现有客户，对内降费增效，降低产品成本、提升对市场的响应速度；依托现有产品、政策引导向下游、终端发展。

例如肾病，在早期很难察觉，我们依然天天喝啤酒，一旦出现了问题，就是中期到了晚期。通过自有产品，我们自建医院，引导肾慢病的消费，预计未来三年，小型的肾病专科医院全国会达到一定规模。同时我们也加大了新产品的研发，这是我们转型方向。拓展纵深领域，向终端发展。

传统药企的转型方向

作为集团信息中心，在转型中，这几年配合企业战略做了哪些事情呢？应该说在公司核心领导层对it的高度重视下，从2016年开始，信息部为响应公司降费号召，各类IT费用降低合计122万以上，通过新技术、新合作持续降低IT费用。

做相应应用效果的提升，在软硬件应用效果提升。以前各类管理表单有八百多表单，我们换了一个系统，最后压缩成三个表单，进行了表单统一和流程梳理，有一千多个分支流程。Hr系统、一卡通系统也进行了统一，并打通了相应的接口。我们可以直接看到每个流程的绩效，直接看到IT资产等。

更大一个问题是在业务管理上，这是个大工程，先解决两端的。比如从营销这段，有EC的电子销售平台。企业往往很难找到一个套装软件能满足自己的需求，我们曾想过把erp销售模块梳理一下，再加上crm，但拿过来还要进行大量的开发、需要大量的实施，费用也很大，后来就买了一个开发平台，自己来做。

原来一个月结算不清楚的，现在做了实时结算，不管是流量数据，发货数据等，模拟数据可以直接出来了。此外，结合采购部分我们做了电子采购平台，有供应商的电子采购，包括公开招投标、供应商的管理，供应商的评核都放在这里。

供应链是企业的核心竞争力

顺便谈一下开发，工业化软件开发，我们的团队不大，只有30人不到，代码人员只有十几个人，为什么一两年能搞这些系统出来，是工业化开发。要切合企业战略和业务需求。在软件的开发过程中，我们有各级SA，叫系统分析，有总架构师，有部分架构师，还有模块架构师，这部分增加一些人员，然后再做SD。真正对程序员来讲，针对SD做FD，效率很高，一个人一个星期就可以干两三个出来，真正做代码只花了三个月时间，还包括了检测和调整。这是工业化的开发。

我们国内软件公司，通常认为一个项目开发就是一拥而上，其实不是，做一套软件和建一栋房子是一样的概念，都是工程的概念。前期是设计院怎么设计，然后有工业设计，就是施工设计，最后由施工队进场，按照我的施工图纸施工。国内软件开发公司，缺少相应的系统分析和架构，直接一拥而上，设计不是很明确，也不是很细致，就是施工直接进去开工。

现在企业在市场中竞争不是单个企业的竞争，是工业链和工业链的竞争，对市场需求的处理，和供应商的处理，再结合SAP，目的是做最优供应链。也就是说，只有企业的供应链通畅了，企业的综合竞争力才是OK的。

曾经有段时间小米手机有订单，交不了货，这就是典型的供应链问题，市场再好，供应链出问题，这种现象会经常发生。供应链以汽车行业为例，一台车下线平均三分钟，一般都是混线式生产，这时候，供应商交货有多严。整个供应链的竞争，现在的企业一定要有这方面的意识，真正的是核心竞争力。

整个信息部门在企业转型中的作为，我认为分三个层次，第一个，我们说以前的信息部门是被动解决企业内部IT问题，软件，调个参数，教你怎么操作一下；硬件就是修电脑，重装系统，拉个网线，传统是电工的活，不是IT部。现在IT部能够主动响应企业内部的IT需求。特别是南方很多企业，它的IT部门会引领企业发展。这个也不是空话，我们去年跟江苏一个很大制药企业，他门的CIO到我们公司深刻交流过，他们每年在IT上投入相当大，基于公司的业务，基于销售平台、相关的APP，目前他们IT公司的价值是非常高的。业务的发展需要工具，IT工具具备好以后，反过来会影响业务发展和策略的。