数字化转型很困难。前几天还看到一篇文章说数字化转型的成功率只有20%。自己也想分析一下这个背后的原因，结合自己的一些感受吧，说说自己的一些反思。

(1)为什么单点的数字化工具很好实施?我们可以从中得到什么启发?

制造企业扩大规模或者说提高工艺水平，会引进很多制造装备。一般来说这个方面的成功率还是很高的。因为这些装备都是一些物理上的东西，不是跟人打交道。就算是单点的数字化软件工具，普及率也是很高，也很容易实施。数字化转型涉及到人，而人是最灵活的一种工具，所以就比较难以对付。

一般说来。单独的制造装备或者成套的制造装备范围都是有限的，目标也是很明确的。但因为数字化转型很大程度上，其难度在于与管理有关，所以它的边界范围甚至目标可能都是不清楚或者含糊的，这可能也是导致数字化转型成功率不高的一个原因。

(2)一口吃个胖子是做不到的，但同时，我们的总体规划或者顶层设计存在很多问题

我们要走向目的地，我们很清楚是要一步步走的，但是在数字化转型这个方面来说，其实有时候我们有点过于好高骛远，恨不得等企业所有的业务纳入纳入进去，甚至向外围产业链供应链做更多的延伸扩展，或者说期望全部囊括进去。

同时据我的观察和经验来说，很多企业所谓的顶层规划。其实相对来说是浮于皮毛的或者只是一个不切实际的框架，其实对于后续的分步实施，可能并没有什么实际的指导意义。

当然了，这么说并不是说顶层设计不重要，这个当然是很重要的，只是说现在这方面的人才比较缺乏，而企业又拿不出一个像样的顶层设计，在这种情况下，也许我们应该思考顶层设计是不是可以稍微模糊一些，定方向定方针也许就足够了，或者说没有必要在这个方面花费太大的精力。

既然整体或是宏观的或者顶层的数字化转型规划是如此的困难。那我们一般采取的指定向下的这种思路，也许需要斟酌一下。是不是应该考虑更加重视自下而上。

(3)制造工艺是直接面向产品输出的，是提高产品生产效率和质量水平的关键，这应该是我们的一个数字化转型的抓手

记得看过一份报道，说波音在产品研制生产过程当中一共使用了8000多种软件其中有6000多种，都是自己研制的。其实内在的含义也是不言而喻的。

既然大范围的数字化转型涉及的部门多，涉及的人员多，管理的流程梳理与规范也比较复杂，在这种情况下，这些最有用的，也许是最切实可行的。

对于制造企业来说，企业运行的关键体现是输出高质量的产品。而与产品密切相关的，各个工艺环节的数字化改造，或者说数字化提升，乃至智能化提升，就是看得见摸得着的企业必须要做的事情。退一步来说，即使企业进行了较为完整的数字化转型，尤其是管理方面的数字化转型，这些工艺的数字化提升也是必不可少的。

(4)既然大范围宽口径的整体数字化转型难以实施实现，聚焦于各个部门的数字化转型，是不是一种应该重点考虑的策略?

单点的工具或者独立的设备，我们都可以用得很好，其实这些的一个很大特点是，他们的边界非常清楚，涉及的核心人员可能也就范围很小。

那我们在数字化转型过程当中，是不是结合自己的瓶颈难点重点解决各个业务部门自身最急需迫切要解决的问题，用数字化的手段来提升效率和效能。聚焦于各个部门内部的数字化系统可以有效的界定范围，这个层次的规划和分步实施应该相对来说容易受控。

这个方面的数字化转型核心的重点是控制范围。因为解决的是平静的重点和难点问题，所以容易带来效益。如果能够在期望的时间内收回成本。即使将来废弃了，也没什么可惜的，但在这个过程当中培养了意识，培养了人，这是非常重要的。

自己又自己有一些感觉，所以就会写出来，也许有人可以进一步的形成系统化的成功实施数字化转型的方法论。有些地方自己也没有想清楚，有些想法或者说观点可能在某些人看来属于”反智”。所以一己之见，仅供参考。