企业迫切希望通过数字化转型提升生产效率和提高产品质量，但普遍面临“不会转”“不能转”“不敢转”的难题。

宁波港，位于浙江省南部沿海地区，每年中国制造的弓箭、实木地板、五金等商品从该港口出发，发往全球，也见证着中国民营企业的蓬勃生机。

“生产的弓箭主要是狩猎用的，美国市场占公司总体营收的比例约为95%。以代工为主，全球顶尖的10家企业，公司做了7家的配套。由于户外弓箭的市场规模较小，公司在全球弓用附件的市占率在30%以上。”海伯精工总经理林耀钻告诉第一财经记者，虽然公司的营业收入从2019年的5800万元增长到2020年的1.05亿元，但仍需要对公司内外部信息打通，进一步提升经营效率，而数字化成为其必然的选项。

海伯精工面临的挑战是中国民营企业的一个缩影。由中国电子技术标准化研究院发布的《中小企业数字化转型分析报告(2020)》显示，当前，中国绝大多数中小企业尚处于数字化转型探索阶段，企业迫切希望通过数字化转型提升生产效率和提高产品质量，但普遍面临“不会转”“不能转”“不敢转”的难题。一方面，转型人才欠缺、数据采集基础薄弱、技术应用水平较低等现实基础，让中小企业面临较大的转型难度;另一方面，高昂的转型成本和有限的资源投入，造成中小企业数字化转型难以为继。

为了加速中小企业数字化转型，降低其数字化的门槛，阿里、腾讯等互联网巨头建设面向中小企业的解决方案公共服务平台。近日，记者走访了宁波、绍兴等地，了解当地民营企业的数字化转型之路，呈现一幅中国制造转型升级的蓝图。

从1个小时到1分钟

当前，企业对于数字化的需求已经从办公在线到生产在线演进，对公司的采购、生产、销售等经营流程进行系统性重塑。

以海伯精工为例，2018年3月起，海伯精工开始推行数字化办公，一个月时间将业务沟通、审批搬上钉钉，并于2020年年底普及到整个海伯集团，随后，开始开展生产制造环节的数字化。

比如，班组组长每天必做的开工单流程，“我们把老师傅的经验沉淀为作业指导书(SOP)，比如在给配件加工螺纹时，要使用什么样的转数，什么样的切削油，这些几十年的经验固化成作业指导书，可以导入钉钉数字工厂小工单中，班组组长可以根据销售订单审批结果，在手机端在创建工单，输入工单编号，选择产品型号，选择工艺路线，计划数，计划开始和结束时间，就可以把生产任务分配给相应员工。”海伯精工装配科班组组长贺钢粮告诉第一财经记者，以前班组组长每天早上或晚上要花1个小时开工单，手写在纸上，所有编号、型号，一旦出现一个数字的错误，生产环节就需要花更长时间来纠偏。现在只用1-2分钟，就完成下工单，通过选择和自动匹配的方式，不太会出现登记下单错误的情况，减轻了一线班组长的工作量。

班组组长在钉钉上下工单完成后，工人就会自动收到待办事项提醒，了解接下来的生产计划，完成生产任务时，在钉钉上点开待办事项就可以输入报工结果，完成手机报工，就可以即时看到自己的计件工资。

贺钢粮表示：“以前工人一个月需要写几十张这样报工单据，一年下来工厂的报工单据都会积累到厚厚一箱锁在仓库。”

感受到减轻负担的不止是海伯精工。

2017年浙江富得利木业有限公司(下称“富得利木业”)开始尝试数字化转型，从办公在线开始，逐步实现业务在线，并以富得利国际贸易事业部为试点，在专注于出口业务的外贸工厂中自建了一套生产制造系统。该系统以销售订单作为查询依据，串联起采购、生产部分，在后台输入销售订单，就可以查到采购是否到货，是否开始生产，生产到了哪个步骤，合格率是多少，什么时候发货等信息。

记者在富得利木业专注于出口的外贸工厂中看到，生产主要分为烘干、压贴、企口、油漆、包装等5道工序，工厂车间内呈现销售数据、车间生产、设备维修、工单进度、安灯呼叫和机器实时状态等5个数字大屏，生产管理人员和业务员能清楚地知道他们的订单现在处于哪个阶段，以及什么时候可以和客户联系订舱(指的是货方向船方洽订载运货物的舱位)。

“2017年开始我们用钉钉办公，后来在钉钉平台上导入了OA审批流，用了SAP的进销存管理，原本也想把生产管理放在SAP上，但由于木地板的原材料有其特殊性，需要到货检验入库之后，才知道原材料的品质，需要避免采购下单和入库材料不一致的情况，但SAP没法实现。”富得利国际贸易事业部生产计划部负责人赵男表示，公司现在在钉钉上搭起来的数字车间，可以直接从收货端进行生产排程，把销售、采购、生产等各个环节的数据打通。

此前，虽然已经把OA流程嵌入到钉钉，但只是实现了流程审批在线上，但生产进度数据都还在Excel表格里，每个工序都有自己的表单，相互割裂难以查询。

“我们有一个大的流程表，什么时候发货、物料什么时候到等相关信息都是靠人填表的，厂长、生产计划员、仓库、采供、财务等相关部门都需要在线编辑这张表，填错了或者被人改掉了，我们没法知道，数据有任何变动，我们也不好查。如果订单做到一半，客户要求暂停，这部分表格内容就暂停更新，所有环节的人都会来问一遍情况。订单复杂化之后，这张Excel表就撑不起来了。”赵男表示，现在公司整体的数据和流程都放在了钉钉上，一旦生产延误，能及时溯源改善。产品生产周期也从以前的60天下降到现在的40天。

将经验数字化

除了对经营流程进行系统性重塑，数字化的工厂可以减少对于人的依赖。

海伯集团成立于1988年，历经了数十年“师傅带徒弟”的传承模式，产品质量的保障主要依赖师傅经验。作为创二代的贺少杰在集团整体交接班过程中，最重要一步就是把过往经验数字化。

海伯集团从增长最快的子公司海伯精工入手，从企业办公上钉钉，到业务上钉钉，车间的生产工艺、装配进程都形成数字资产。对于海伯集团推行数字化，贺少杰有两点诉求：一方面可以更好的用人留人;另一方面可以对生产管理状况的了解有一个抓手。

“因为我父亲属于文化管人，那一辈人想在海伯干一辈子，你对我负责，我也对你负责，但是我发现现在的95后没有人愿意跟你干一辈子。所以我必须要做一些变化，不能等到真正面临用工、人才问题的时候才想转变，那肯定来不及，我推数字化是为了更好的用人留人做准备。”贺少杰表示，跟父亲做交接班的时候，公司一下子多出来很多以生产管理为主的高层，他们大多是跟随其父亲很多年的员工，“生产层面我不想介入太深，因为介入太深又是我的理念，我觉得我管的没有他们厉害。”

然而，不管理生产并不代表任其发展。如何在合理范围内知道生产管理情况?数字化是抓手。

“如果不做集团化，还是以前厂长制，数字化做不做都一样。因为我父亲其实2010年就不介入企业日常运营，跟他一起创业的有三个老厂长，每天办公室喝杯茶，抽根烟出去了，每天出去做了数字化的工作，把日常运营这些东西看在眼里面，脑子处理了，当时就是这个模式。”贺少杰表示，2017年交接班的时候成立了集团公司，他获取到的信息经过了很多层级的过滤，难以成为抓手，而数字化可以很好的解决这一点。

对于数字化改造的费用，“德国、美国的一些公司数字化的成本太高，对于民营企业来说，信息化成本占到每年投入的40%-50%，我们是没有能力承受的，就算最初做了投入，也没有能力持续做好的。”贺少杰表示，从2021年至2025年，公司计划在两化(自动化、数字化)方面的预算为3000万~5000万元。

如果数字化对于贺少杰而言，是了解生产管理状况的抓手，那么对于富得利国际贸易事业部则是追赶同行的利器。

“2017年我去拜访法国客户，看到他们的工厂都是自动化的，连选板都是通过扫描、大数据分析，来进行分类，这给我的震撼很大，当然他也有他的问题，就是只能做标准化产品，柔性制造不行。后来我在意大利看到一个工厂的智能仓储，柔性制造做的很好，有完善的系统支持、供应链管理。回来后，我就在想如何吸收他们的长处。”富得利国际贸易事业部总经理车飞告诉第一财经记者，未来公司会进一步提升设备的自动化和智能化，让流动的数据能形成分析结果，成为一部分生产依据、决策依据。

不过，前途是光明的，道路是艰辛的。“实现数字化最大的痛点是人才，传统制造业与高端制造业不同，没有最佳实践案例可以引进过来。招来的IT人员不懂业务，原先懂业务的人又不懂IT。”车飞表示，富得利国际贸易事业部只有一位IT人员，为了搭建自身的系统，公司与钉钉应用服务商浙江锐智信息技术有限公司采用低代码开发的方式进行。

“中小企业有很强的数字化需求，但采购海外的大型系统，对于他们来说成本太高，运维难度也很大，实施效果不好。而我们可以在钉钉平台上用宜搭搭起企业所需系统，基本囊括了一个制造工厂所需的MES(生产信息化管理系统)功能，用低成本的方式帮助中小企业实现生产的数字化。”浙江锐智信息技术有限公司负责人何世伟告诉第一财经记者，公司与富得利国际贸易事业部的合作是从去年11月开始，用了1个月时间收集用户的共性需求，完成研发，又用了1个月时间进行内测。

与此同时，政府层面也在行动。2020年，绍兴市深入实施数字经济“一号工程”，推进落实数字经济“五年倍增计划”。绍兴市经信局提供的数据显示，2020年，绍兴完成传统产业智能化改造247家，实施智能化改造重点项目501个，新购置工业机器人1691台，在役机器人累计达到13031台，完成生产线智能化改造项目235个，累计创建智能工厂6家、打造智能制造示范车间36个，每万人制造业员工机器人拥有率由2019年的166.7台/万人上升至210.2台/万人。

随着数字化进程的推进，中小企业的生产效率、产品质量将得到一定的提升，“中国制造”这块牌子也将变得更加响亮。