生产计划其实就是什么任务在什么资源什么时间生产什么数量的安排(任务-资源-时间-数量)。

当然了，你也可以拍脑袋随便指定说什么时候必须把什么东西生产出来，不管你用什么资源，或者说不考虑资源的有限能力分配，这当然也是一种计划安排。

其实我们之前很多企业生产计划的时间，主要还是聚焦在任务、时间、数量这三个维度方面。

一种方式是以无限能力来考虑资源，这基本上是一种撒手式的处理方式，其可执行性当然是有很大问题，其是否能够达到预期有赖于现场的频繁救急与协调。

另外一种方式当然就是有限能力了。这里面最具代表性就是MRP运算当中的提前期，以及后续衍生出来的粗能力和细能力评估等。MRP的运算当中的提前期其实是一种变相的无限能力。所以挂羊头卖狗肉的嫌疑很大。

用什么是真正的有限能力评估呢?传统的APS作业计划排产，其实是从工艺路线的角度，对于工序作业在资源时间轴上的分配给予了充分的错开或协调考虑，避免资源在使用上的冲突是其最基本的出发点和落脚点。

当时对于企业计划来说，其实是成层次化体系的，尤其对于中大型企业来说。目前最为典型的其实是四个层次：最终产品的年-季-月度交付计划、齐套零部件出产的主生产计划、面向多车间协同的工单主生产计划、车间内的工序作业计划。其实对于一个大的车间来说，车间内的工序作业计划还可以进一步的向下细分或重新组织，比如说按照产线、按照工段、甚至按照班组等，其实与面向多车间协同的工单主生产计划类似。

车间内的工序作业计划当然是一种完全而充分的能力评估。同样的及上面各层生产计划也必须要进行能力评估，必要性上来说是无可置疑的。但物料层次，不管是最终产品还是过程的零部件，能力评估的方式与是与车间内工序作业计划的能力评估方式是完全不一样的。但不论如何的不一样，其目的也是为了能够实现完全充分，或者说足够用的能力评估。应该说不管什么方式的能力评估，其目的都是为了保证任务对于资源能力占用的合理或者说避免冲突，甚至传统的车间内工序作业排产所体现的一个工序作业对于资源能力的安全占用，这是很普遍的方式，但对于其上物料层次计划的能力评估来说，这种思路或者做法其实是安全有害甚至是对立的。那上面几个物料层次计划的能力，评估应该采取什么样的方式，其实也就不言自明了。

还是从我们最熟悉的车间内工序作业计划所涉及的能力评估来说，是有各种各样方式的。

一是传统的某个工序作业对某个资源的安全独立占用。这也是APS教科书当中经常做的一种假设。

二是某个工序作业需要多个资源协同配合来完成。所谓工序作业执行的5M1E，其内涵就是在这里。

三是不同订单工序组合在某个资源上进行生产，这就是传统说的聚合类生产。

四是某个工序作业对资源的占用只有起始而不能预测结束，这种方式催生的反应式调度的排产模式。

对于企业的生产计划来说，跳不出物料在纵向的齐套层次和横向的工艺路线层次对有限资源能力的分配与占用的范畴。这两个横纵坐标具有大量的中间组合模式，显然不同的组合模式一定会有其能力分配与占用的特点和要求的，应该可以建立一个矩阵的。这就是广义范畴下APS的核心基础模式理论(非技术算法的分类，但可以牵引出一整套的算法体系，不同分类之间完全是可以借鉴融合的)，如果让我来建也是要好好的梳理一下的，有兴趣的读者可以自己尝试来建立这个矩阵。

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近期笔者正在进行的两个项目，都涵盖企业自上而下从头到尾的整个计划体系及其系统的构建。所发生的真正触动是，企业需求已经从点到线到面而日益立体化，而我们已有的基础理论、技术系统其实都还没有完全准备好。在实际的执行过程当中且做且提炼，且行且珍惜吧，其实这这也符合心学行为规范：事上练，但不能傻练!