泛BOM与虚拟产品

虚拟产品是客户需求与能力单元之间逻辑紧耦合、实体松耦合的产物，是业务运营的基础、前置条件和载体。逻辑的关联面主要是工序结构，也就是一个产品或者一组产品(我们称之为套装产品)从订单确认再到成品入库直至到客户仓库或者生产线再到客户的成品仓库的过程。这个过程里面的活动会非常具体化地得到分析，并且落实到能力单元。“客户需求-工序结构-能力单元”当然这个工序结构不仅仅是生产制造类的活动，还包括许多知识员工主导的活动，如图纸制作，也包括模具加工商主导的活动等等。这是一个基于价值链的设计，不增值的部分会被处置。上面说的这个逻辑控制变量是时间，正是这一点确定了我们后面要说的“订单项目化”。

虚拟产品的另外一个特征是实体的松耦合，这主要是说，订单履行过程中的各个行为主体、利益主体以及能力单元(它们三者更多时候是重叠交叉的)不一定要属于同一个组织，这就是上面说的没有企业边界的概念。但是一旦有令，它们就会按照预设的方式展开行动，好比是预备役部队，平常会按照自己的节拍行动，有具体任务的时候会序时切换角色，这是相对于供应链管理者的角度来说的。

虚拟产品不只是对产品构件及其参数描述，在虚拟产品的属性中它们大约只占到15%的信息量。虚拟产品的属性结构是分层级的。除了我们通常的BOM类内容之外，还包括对它们一旦在兑现为实体产品时候，所需要的作业现场的活动模式与活动载体的详细关联，并以这个载体为中心进行输入与输出的边界定义，确定投入的人工与材料，采用的具体的已经被论证有效的工艺方法等等。知识生产与物质生产两种倾向的活动都有一样结构的描述，在实际业务中知识生产与物质生产又是融合的。

虚拟产品在拥有了这些属性之后，才有意义，才能形成关系计划的核心。

虚拟产品在产品品类的结构设计上，需要不停地进行抽象，一轮再一轮的进行，每一个阶段，都必须对一定时期里面新增加的产品与之前的产品进行比较，进一步“合并同类项”。特别是从基本材料、产品的物相结构(一般为成型与结合方式)等方面进行抽象将更有利于实体产品的“计划生育”，同时不影响客户需求的满足。这个方面的追求方式，类似于寻找化学元素周期表中化学元素一样，虽然没有那样的一个颗粒细度，但是实体产品抽象为虚拟产品的能力高低，实际上基于虚拟产品的实际地位，也决定了供应链的竞争水平高低。 ----摘自《基于虚拟产品的关系计划模式》

对于BOM，当前的一个实际的革命性是它已经不局限于具体的实物性质的物料构成，而需要将物料之间的关系(相当一部分是工艺方式)模式化之后视同BOM去管理，当BOM有了这些元素之后，又不是经典意义上的BOM了。我将它定义为“泛BOM”。实物在系统中越来越虚拟化，呈现出其信息的一面，信息除了描述自身的属性之外，更多的是描述关系、状态以及一定状态下的关系。

这是新一代信息系统与传统ERP在底层的区别与联系。经典ERP里面的BOM架构发挥了重大的历史贡献，但是辉煌属于大工业时代以及大工业的遗老遗少。这个架构在迭代之后，MRP也就捉襟见肘了，所以才可能诞生出没有MRP(准确说是经典MRP)也能做好“一竿子到底”的计划模式。

CIO俱乐部社区qlhl2000进一步说“BOM的假设不再是单纯的物料编码和工艺参数的属性，而是包含工艺方式上的动态搭配关系，以及线上线下的状态”，我确实就是这个意图!

从经典BOM到泛BOM我们就可以将物料和工艺统一在同一个逻辑之下，这样就有可能将不同性质的生产要素进一步统一到时间刻度之下，MRP以及MRPⅡ以前不可能做到的事情(一步到位将任务分解到具体生产单位的具体班次的具体时段)就可以实现了。这个系列笔谈里面将进一步探讨“任务广播”的话题，这里就不展开了。它是“五化”(“五化”是指一个管理信息系统或者一个企业的业务架构需要体现这样的五个特性：【1】需求结构化【2】产品虚拟化【3】关系预置化【4】订单项目化【5】业务财务一体化)的重要产出之一。

“泛BOM”之所以存在是因为当前以及未来的业务变化速率已经远远高于我们所感觉到的。记得1997年我在江苏盐城工作的时候，当时我所在的公司和另外一家电气企业谈并购之类的事情，我们去调研的时候惊讶地发现，它的产品已经30多年没有变了，就是做那种拉线开关，控制电灯，风扇之类。现在自然比较罕见，极偶尔你可以在一些小餐馆的壁扇上可以看到改良了的拉线开关。这个企业在80年代直到90年代初是非常红火的，一直没有考虑过如何对产品进行升级，这虽然是上个世纪的事情，但是我们还是不自觉地做了大工业的遗老遗少，不自觉地相对显得被动地进行产品迭代，以至于一路滑到“多品种，小批量，紧交期”的运营漩涡之中。

经典BOM应当追溯到福特生产方式年代，那是允许我们将时间维度以季度为单位、月为单位、周为单位进行交付的。现在不行了。所以我在2007年架构ISCM(内部供应链)系统的时候，果断地以分钟为交付的时间单位，着实觉得这个粒度过细了。系统运行一年多来，发现恰好符合这个行业的供需规律。

在引文中说得清楚，虚拟产品的构建基础其实就是泛BOM的元素。经典生产方式之下，产品的内在工序关系、工艺活动可以通过较大规模的批量处理来完成，关系是相对静态的，现在已经没有那样的条件了。现代生产方式必须一揽子整体考虑物料、物料之间关系、加工状态、成品化进程等因素，这样才能精确制导，引领订单按照一定的方式履行，将物料转化为符合需求的产品来。

泛BOM将以前属于不同领域的元素进行系统思考，放置到一个较大的产业背景下去部署，就好像我们现在不能单纯地考虑农业问题，必须将农业、农村、农民“三农”一起来考虑一样。泛BOM支持了虚拟产品的构造，同时也确定了资源与能力之间的关系，能力与订单之间的关系，资源与实物产品之间的关系(笔谈系列的9-2，将专门谈“关系”问题)。泛BOM包含了经典BOM，高于经典BOM，这样新式的BOM与经典MRP的关系也就解构了，MRP及MRPⅡ的使命将由谁来承担，又如何承担呢?

虚拟产品和关系预置：

鬼子要进村了，什么时候埋地雷?

“基于虚拟产品的能力关系计划”(以下简称“关系计划”)不是天才的发明，也没有特别优异的创新之处。它首先植根于中国原工业化活化石--温州经济模式之上，其次是基于即将主流的具有革命性的网络社会前提之下，同时符合和谐生产方式“分离”与“调用”基本原理，遵循社会关系的上位基本逻辑。以最大程度减少社会化浪费，通过时间逻辑来耦合供应链能力实现价值链诉求为根本目标的一种计划模式。

现在主导众多经济组织的计划模式是企业资源计划模式，曾经在大工业以及由大工业衍化而来的多种经济形态的成长方面发挥重要作用，随着消费者需求的日益个性化，现在越来越难以为客户需求提供有效的服务。通过“补丁”方式谋求经济组织敏捷为客户服务已经捉襟见肘。关系计划虽然刚刚进入人们的视线，但是以其务实和无极的适应性引起了大家的高度关注.

关系计划的构成要件为“五化”就是：需求结构化、产品虚拟化、关系预置化、订单项目化、业务财务一体化。

需求结构化：需求是客户对自己相关活动的物料、服务支持。包装用户的需求规律是与其产品制造活动、仓储运输活动、市场销售活动直接关联的，同行业包装用户需求结构具有“家族类似”性。我们将这种关联加以抽象，内置于系统中，让看似杂乱的需求具有了让供应商可以把握的规律。

产品虚拟化：不管是否为定型的产品，都可把行业内各种工序能力加以梳理，一种类型的能力就是可以完成某种工艺活动的人、机、料统一体(能力单元)类型，几十种类型的能力单元建立起不同的组合关系，就成为一个个临时流程，可生产出不同类型的产品——我们把这种标识生产能力的与订单相匹配的概念产品称之为“虚拟产品”。

关系预置化：虚拟产品在让个性化需求与标准化能力单元相匹配的同时，还是履行个性化订单的关键知识积累的载体。而履行每一个具体客户订单，除了首先与相应虚拟产品匹配，找到相关能力单元组合模式之外，还需要根据订单的具体特性选择具体的最佳能力单元组合，这些具体的能力单元组合与具体客户的个性化订单匹配(包括针对一个客户个性化订单的机器匹配、熟练工人匹配、作业模式匹配)，就能形成完全满足客户个性化需求的即时客户化定制能力。将这些业已形成的匹配关系再预置到系统中，就使系统成为大批客户的“专属工厂”。

订单项目化：具体履行一个订单，等于组织相关能力单元执行一个项目，要具体安排各个能力单元的能力时段占用，基于预约的负荷水平进行任务确认并执行任务。同时预置了多种异常模式下的响应方式，以保证订单履行的正常秩序。

业务财务一体化：根据作业成本法，系统可以即时计算出履行每个订单各工序的人工成本、材料成本、固定成本等等，可以完成平台与各能力单元之间的即时结算，基于这些数据，可以便捷地对供应链中各个法人单位进行财务数据分析。包括具体能力单元的利润水平，客户价值贡献，平台运营商以及供应链管理者的盈利水平等等。

客户需求的结构化本质上是要落到具体能力单元的具体活动上的，否则不可谓结构化;产品的虚拟化我们比较好理解，它是对一个“固化”关系的描述，包含了多层的产品属性，最为重要的是工艺活动的属性与工艺活动承担者的属性;关系预置化是对虚拟化的再落实，它根据历史的经验值测算出能力单元具体承载哪些虚拟产品的具体转化任务，这些经验值除了对实际能力与需求的匹配之外，还有一个规模经济的批量与需求批量的耦合，它是S&OP(销售与运营计划)的细化与操作性保证，所有预置过的关系是通过论证评估的，完全可以信赖的，可以按照契约进行激活的，同时在可预知的多种异常模式下可以机动和调度的。

以上“三化”以产品虚拟化为中心。它们一起构造了订单履行的强劲基础。订单项目化则是一个“激活”动作，产品的数量以及参数做了调整之后，立即按照契约驱动各个能力单元进入待命状态，“先头部队”则立即展开行动。订单项目化的核心是时间链。时间链是基于传统的网络计划基本思路设计的，每个能力单元所承担的各种细目的工艺活动所需要的流转时间、准备时间、作业时间已经在基础数据中预置，时间这样的有限资源在计划驱动后立即成为刚性的控制指标。

业务财务一体化则是基于商务交易依据、法人利益测量、自然人绩效考察而展开的一个业务数据“自然”加工过程。因为有了最原始的最小粒度的基础数据，任意策略下的财务工作将是有秩序的简便的数字运算。 ----摘自《基于虚拟产品的关系计划模式》

“泛BOM”这个概念本身一定是不完整，不精确的。它所表达的其实是在传统BOM的基础上，将工艺、知识、关系、状态这些“软”的东西也纳入产品形成过程的同一层次的考量范围，将目前主流的分散于研发PDM、CAD/CAPP、生产计划、车间作业计划、设备管理、物料采购与仓储等领域的数据按照产品实现过程去重新组织。这么多的属性重新组织不是简单的加减，而是根据产品实现的价值去分类，既要填平补齐、拾遗捡漏，更要去芜存菁，不能重叠。这就不是直接的“实体”产品的构造方法，需要在结构上进行构造，这样也就产生了“虚拟产品”。

关系预置是关系计划的实质所在。我们发现，关系预置其实是通过虚拟产品来展开的。以虚拟产品为中介，一端链接客户的需求，一端链接组织内外的能力单元。

预置就像建筑物里面预埋的管线，在装修的时候不需要再象市政那样需要为马路装拉链了，只要通过模块接口就可以实现内外互通;

预置就是逻辑预定，对不确定的预定，是一个框架模式的契约，有条件地触发;

预置就是鬼子要进村了，我们不能在它们队伍前面50米的地方埋地雷，一定要根据它们可能去的地方的路线，进行预埋，一到现场就可以触发。

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附：2004年写的《预定经济有春秋》

——预定经济存在的理由，是使市场具有计划性

在念书的时候，老师讲过什么叫销售折让，工作之后几乎没有用过，一直没有能够理解。现在看却是可以看作“预定经济”在会计上的反映。虽然目前对飞机票价的管理有反复，但是预定仍然是市场的旋律：提前三天，给七折，提前两天给八折，当天不打折。通过经济杠杆来让你“预定”服务，这种模式，在国外的服务业几乎很普遍，经过预约的交易和现场洽谈的交易往往有一个比较大的价格差异，现在我们比较直接的另一个感受就是客房预定，甚至产生了专门发行“预定卡”的产业，在本质上，我认为这种预定其实是对相对固定的社会商业资源(如飞机座位、客房、出租车)的有计划的使用。这种计划完全是市控制和调节下的计划，市场化程度越高，这种计划性也就越强。

——预定经济在制造业中的妙用

有明确订单进行生产自然是制造企业的最高兴的事情，但许多产品经常为了应对市场的急需，必须做一些库存，这在企业生产经营中是最费脑筋的事情，因为市场的不确定性往往迫使这个库存价值贬值，有一家工业企业想出了“预订单”的招儿，值得研究。就是让客商预测下一阶段的可能销售情况，进行考察后排产，在客商真正需要的时候，很快就可以把货发出。从而最大的缩短了准备周期，其中最大的奥秘是这个企业已经对客商所在的市场流域进行了缜密的调研与动态监控，这样从两个角度所产生的预测是比较精确的，从而主动地为社会消费进行了预定。

——普遍的市场规则与商业信用

最近有机会和许多跨国公司的营销机构接洽，发现大家都在普遍遵守一个市场规则，特别是普通的工业产品或消费品都是要求商家货钱即时两汔，保证了厂家的现金流质量。售后服务等诸多环节则完全依照事先的约定来处理，使交易在责任明确的环境和条件中完成，从而逐步建立了普遍的商业信用体系，而我们许多企业仍然在你欠我、我欠你的困挠中放不开手脚，是否可以这样做呢?应该完全可以，最近我遇到一个强势品牌的企业，就是这样做的。开始测试的时候感觉很好。

——市场的精细化管理完全有可能

由于市场的不确性，管理很困难，根本就不用说是精细化的管理了，但在稳健的企业中我们发现，他们的成功却往往首先是对市场终端信息的把握，据说可口可乐可以知道每天那些店铺把什么样的饮料卖给什么样的人。一个完臻互动的市场信息系统所支撑的市场决策体系肯定是非常前瞻，而且务实的，市场的精细化管理的基本任务就是要明确终端或者消费者的现实和潜在需求。

关系预置和关系计划

关系计划是社会网络的产物。当前社会在产能已经非常过剩的情况下，如何最大程度利用当前网络技术带来的网络思维与网络哲学，将供需的关系返璞归真到朴素的并行+串行的对接关系，是一个实际的非常有价值的问题。具体地看，就是突破企业边界去考虑(就公司而言，所处的行业已经不需要通过全部依靠增加自有产能来满足业务需求)整个社会产能的有序调度问题。这样思考的目的其实是基于经济组织利益的最大化、社会财富的集约调遣、社会资源(尤其是加工制造业企业的资源)最低程度的浪费而展开的。

研究者发现，只在一个经济组织传统的“势力范围”里面去思考这个问题，显然是处处掣肘的，最后只有放大到以这个组织为基点的价值链最合适的势力分布范围，比如直接到供应商的供应商，客户的消费者，客户的合作伙伴，供应商的合作伙伴等多种角色。这样的突破传统公司制的思考不仅令人豁然开朗，还让让大家强烈感受到社会经济的原生态脉络来。

研究者将落脚点控制在具体完成单一生产任务的能力单元，比如由一台机器、两个人以及配套资源组成的能力单元就是非常经典的，自然也有纯手工所组成的。

这样设计的目的就是期望用最简洁的方式聚合各能力单元的力量，按照订单履行的基本规律(也就是产品形成过程的基本规律)精确、快速(根据需要也可以低速)地完成交付。这里的基本规律是客户需求与供应链末端资源--也就是能力单元互相妥协的结果。 --摘自《基于虚拟产品的关系计划模式》

“世间万物，因缘所生”，“世界是普遍联系的”......我们通常只能通过哲学以及偶然的生活体验来感悟的话，其实在产业界有它非常客观的内在规律，这些规律如果能被我们主动地使用，则会“讨巧”很多。关系计划的最大奥秘就是透析了产业元素之间的关系，以及关系集合。即便这些关系不能在第一时间被认知，也可以通过以结构化分析方法为主体的方法论，寻找到认知的通道。因为了解了关系的存在，我们就能将元素放置于网络环境中去寻找出它的时空节点位置，这个节点位置又可以从多角度去观察。我们比较熟悉的一个管理寓言，三个泥瓦匠同时参加建造教堂，面对同样的砖头、同样的墙，有不同的认知背景，这就是在时空中的思考参照系选择的不同。

关系本身又有许多模式，比如“人机料法环”所构成的生产现场投入产出关系;同样的材料在不同时间和空间的位置上，状态不一样，关系结构会被迭代。比如50根不锈钢钢管，在供应商的仓库里面，是产品，是一系列活动输出的结果，是关系的一个阶段性“凝结”状态;在加工商的仓库里面，则是原料，一般是主体材料，处于待激活的状态，从仓储管理对象到加工领料，又进行了关系迭代。在加工车间里面则成为加工对象，为下一层的关系提供输出。等等等等。在上个世纪八十年代末，经常会听到一批物资在一个仓库没有动，但是一个星期之后，价格翻了很多。其根本就是关系结构发生了变化--“山不转水转”，一粒种子从太空走一圈下来，就不是之前那种子了。

--元素(要素)或者加工对象，不仅被劳动者与机器产生的物化劳动带来显性状态改变，同时也因为关系结构的变迁，也就是其他因素发生变化引起关系结构的变化发生隐性的状态改变。关系计划不仅要求我们对这两个状态改变方式进行分析研究，还要求对这两个状态改变情况进行关系模式分析，比如什么样的物化劳动会促进隐性关系演进?反之亦然。

当然实际工作中，没有这么复杂。我们所需要做的就是将要素分解成基本不可分的水平，然后自然就会发现它们之间存在着的复杂的网状关系，是为“涌现”，“拆到不可再分”，完全取决于我们的认知水平和管理基础。这恰是组织差异化的根本体现所在。

预置，并不是先消耗资源做埋伏，而是帮助我们认知出关系的规律来。计划不是对资源的调度，仅仅是对客观关系的尊重，然后再按照一定的秩序去驱动而已。

项目化生产和能力单元

2010年5月22日，去温州福达合金考察，感受良多，基于此，项目化生产和能力单元方可详细写出来。福达合金是一个在基础管理方面非常优秀的公司，以工序计量为基础的内部物流体系非常发达，基本实现了产品实现过程中的无遗漏无重复的全程覆盖，基于这样的情形在规划和实施下一轮信息化工作重点方面将拥有非常好的基础。

实地考察另外一个陌生的行业，用关系计划的"CT"来扫描一下，发现和谐生产方式确实具有超越行业的基本特性。

下面的文字来自于《基于虚拟产品的关系计划模式》

订单项目化

具体履行一个订单，等于组织相关能力单元执行一个项目，要具体安排各个能力单元的能力时段占用，基于预约的负荷水平进行任务确认并执行任务。同时预置了多种异常模式下的响应方式，以保证订单履行的正常秩序。

项目管理是我们比较熟悉的，它的核心是网络计划，有明确的目标和资源约束，同时也有极大的不确定性。不确定性主要来自于对新“工艺”的研究通常会耽误进程，另外资源的冲突也经常会引发项目进程受阻。即便是同类型的项目，比如一个管理软件的实施，在不同的环境下，项目进程也不尽相同。项目可以跨组织进行管理与协调，两方或者三方甚至更多的组织协同推进，这我们是习以为常的。项目有一个另外的特性就是通常是临时性成立一个项目组织，我们对于解散项目组织也是习以为常的，使命完成即刻解散，甚至参加项目的人还从来没有见过面。而产品化的生产过程，比如皮鞋、西服拥有相对固定的工艺路线和工艺方法，有固定的主体生产组织与协作组织。通过需求分析和研发过程，输出产品数据供给各个机构去履行订单任务。

关系计划就是充分利用了项目管理与产品生产的特点，在结构上采用项目管理的方法，在具体活动上采用了制造业的标准化生产方法，这样就消除了订单履行过程中的诸多不确定性。由于在结构上采用了项目管理方法，各个能力单元的能力就必须进行鲜明的标识，并以可占用、占用以及不可占用的方式列示于系统。进行网络计划编排时候，可以，以时间为主线，进行履行过程中所需要的各具体能力单元的可用能力扫描，从实体产品入库按照时间主线逆向推，直到订单履行的的第一个活动，对每个能力单元所承担该订单履行任务进行起讫的确定，这样就构成了一个非常实际意义的任务详单，这将成为能力单元在此系列任务中的唯一依据，能力单元亦据此去组织所需要的各类资源，这些组织工作本身也是通过一样的关系计划逻辑展开的，比如不需要进入产品但是是产品形成过程中必不可少的构件如图纸、模具等资源的组织也一样采用关系计划模式。

基于这样的模式实际上将复杂的订单组织过程“拆”成最小单元，同时将各个订单之间互相影响的概率降低到最低水平。好比你见到一个复杂立交区域，成群结队的汽车从不同方向进出而不会撞车，不需要红绿灯来调节。如果每辆车比喻成一只订单，各个路段是不同的能力单元，那么车辆可以按照设定的节拍自由穿行。这个比喻不很恰当，但是可以意会之。

基于这样的设计，一个订单的履行跨越多个法人组织是很自然的事情，也符合价值链的基本规律，只在创造价值的地方投入合适的资源。

能力单元是关系计划中的能动主体

能力单元与供应链管理者以及其他能力单元乃至客户通过同一个肺呼吸的，能力单元是关系计划的落脚点。到底什么是能力单元?能力单元就是能独立承担一件由关系计划分配而来的任务的最小作业组织。随着任务颗粒度不同，能力单元的规模也不尽一样。能力单元可以是单个人，也可以是两个人，一台机器，也可以是20人加上一条生产线。

只有在关系计划中才存在能力单元的说法。一个能力单元除了经典的“人机料法环”五要素的外观因素之外，最特别的是它有自己生命的，在关系计划模式下，不是被动地接受工作任务，而是遵循一定的规则，通过出租或者出售自己的产出能力获得价值的实现。能力单元的属性、构成要件及其特性功用是我们所关心的。由于赋予了能动属性，能力单元在关系计划中的地位就非常突出，关系计划的有效编制与执行，不仅是因为是“县官”的计划，还是“现管”的计划，更多的情况是尊重“现管”的“县官”计划。

如何简要地来说明关系计划呢?初步归纳一下，关系计划大体可以这样来表达：将企业的各类产品系列进行项目化的归结和抽象，明确一旦符合此系列特征产品的订单驱动，将涉及到具体工艺、工序及其匹配的能力单元;订单实际成立时，则即时地从最后一道工序向前寻找预置的合适能力单元的可用时间，一直找到第一道工序对应的能力单元，如能跑通，则订单履行的可行性成立。

在实际的产品实现过程中，前道工序通常是外来材料加工整理以适应后道需求阶段，后道则是产品化加工阶段，前道具有一定的规模特性，后道具有一定的个性加工特性;前者需要更多的基于预测展开，并且要将实际的订单进行一定方式的合并，然后进行生产，后者通常具有离散加工，最后合成(装配)的特点。所以后者用关系计划的“倒叙法”比较合适，而前者则是“顺叙法”更恰当，当然这个边界通常以前后道人为地设置比较长的流转时间来实现，以充分地为前道的换型生产提供充裕的缓冲时间，随着S&OP(销售与运营计划)的实际展开，这个人为的缓冲时间可以持续地缩短，直到也能适应关系计划的模式。

从当前的企业实际来看，MRP的功用主要集中在产品实现过程中的物料需求分解是比较恰当的，也就说静态的资源需求，而动态的资源需求即基于设备和人、能源等所构成的生产能力则需要置换到关系计划的时间逻辑去处置，更合适。主要原因是混合逻辑将使系统的计算复杂，而在有了分工之后，则可以用简便算法实现一竿子到底的计划，也就是关系计划。

比如一个企业，采购是统一的，根据制造公司的需求来进行采购，同时根据大宗材料的变化，自己也会做战略采购;销售也是统一的，销售分内勤外勤，外勤则是我们通俗说的业务员，销售代表，负责和客户进行多维度沟通，而内勤则是将客户的需求进行结构化，转化为公司内部方便识别的订单信息(一个客户可能多多个系列的需求，则每个系列制作成一个订单)，然后将订单直发六个制造公司，由制造公司组织生产，最终产品向销售部监管的成品仓库交付。那六个制造公司实际上相当于独立核算的六个车间，A、B车间负责材料，C、D、E负责三个产品系列的产品加工，F负责产品清洗整理与包装。

车间之间的有销售与采购关系，比如E车间可能向D、A车间采购，D车间可能向A、B车间采购。对于销售内勤来说，并不负责这些关系的分解，由他们自行协调。随着企业订单规模的扩大，交付周期开始延长，产品实现过程中的在制品开始增多，原材料、成品库存开始增大，公司的效益受到这些因素的影响，呈现下降的趋势。在不通过投资增加产能的情况下，如何恢复之前“经济规模”下的业务雄风?

我先提出初步的“解决方案”，目前，集中在对以下三个方面的基础资料进行分析说明。更细致的方案分析，在后续可能的讨论中互动进行。

(1)分析不同系列产品(最终要分析出所有细分产品系列)的能力单元经济产出批量。包括客户要求的安全库存量、实际发货量、客户生产线(客户能力单元)一个生产周期(一天)的最大消耗量;包括后道各个工序的最低生产批量(生产起点，如不少于500个单位起步)、最大批量(综合能力来看，最大的生产量极限，以不影响特定能力单元被某一单占用过长影响其他订单、不增加‘额外’库存为测量标准)，前道的规模批量(比如一个熔炉的最少批量是500KG);还有采购的最小批量、最大批量。等等。

(2)销售内勤、六个制造公司乃至客户、供应商的计划节拍特性。比如销售内勤是确定好订单信息之后就立即传递给制造公司?还是每天集中几个时段输出?制造公司向另外的制造公司采购的“订单”输出的规律?供应商在我们的采购订单落实后进入它们第一道工序的时间间隔?客户仓库收货后发给车间的时间间隔。等等。

(3)一个制造公司内部订单分解，任务分解、任务分配的基本策略。这些策略包括为什么这样的产品选择那样的能力单元，而且还一定要绑定这样的操作工?来料的预见性与实际来料的差异，能力单元的均衡生产保障方法?异常情况下的处理预案。等等。

基于这些情形的通透了解，我们则可以利用关系计划的基本原理来勾画基于实际的新增运营中心或者虚拟的运营中心的计划执行模式。