企业做数字化的价值在哪里?在降本增效下又该何去何从?这是每个企业信息部门都要面对的难题，解决不好很容易迷失在管理内卷的迷雾中。

信息部门到底在做什么?

由于每个企业规模不同、对数字化的理解不同，也就造就了不同规模的信息部门，比如对于中小企业而言，有的企业甚至都没有配置IT岗，更别说信息部门了，而有的企业虽然有相关数字化岗，但却非一级部门，而是挂于其他部门，造成相关人员话语权低，在数字化建设过程中影响力不足，而一些头部企业，信息部门可以说是专业化程度较高，组织兵强马壮，甚至还成立了内部科技公司，由此可见信息部门的规模不同与企业的盈利能力及领导的数字化意识息息相关。但值得注意的是企业领导有意识并不等于在数字化建设策略与路径上有共识，企业领导有意识并不等于对数字化有深刻认知，所以这就造成部分企业数字化转型建设缺乏系统化的管理与运营能力， 不是走弯路就是在踩坑的路上，在企业投入大量资金难以看到价值后，领导一般都会发出这样的疑问：信息部门到底在做什么?

答案是：在背锅!

企业如果不在管理上下功夫，数字化越努力，其经营管理能力越下降!大部分企业领导总是希望技术可以解决所有的管理问题，但却忽略了数字化的本质其实是技术与业务、技术与管理的融合，企业领导对数字化读不懂、看不透，就会产生太多的想当然思维，这就让信息部门始终在管理的迷局中徘徊，难以体现其价值所在。

信息部门有多难?

由于企业领导对数字化认知的差异，将直接导致数字项目共识难、立项难、实施难、应用难，运营管理难，最终价值体现难，这是大部分企业信息部门都难以逃脱的魔咒。企业数字化转型建设的难度有时候更多的是内部的管理协同，打破部门墙与管理孤岛，而对于技术而言这些都不是问题，只是接口开发的复杂程度而已。但正是因为大部分企业领导对数字化认知的深度不够，总是认为数字化转型建设就是信息部门的事，就是一个软件买卖过程，过程参与度低，甚至为了一已私欲消极应付或公然抵触，让数字化项目建设成功率极低，难以看到理想中的价值，这也在另一个层面让企业一把手对数字化失去信心，降低相关的资金投入，进而进入一个死循环中;这就是数字化认知难。

部分企业有时候在短时间内数字化建设热情十分高涨，一窝蜂的上项目，这使信息部门进入了一个“疲于奔命”状态，例如业务部门需求反复，搞的信息部门首尾难顾;而大量的需求排队又让业务部门认为信息部门效率低下，最终在需求多且混乱的情况下系统利用率低，数字化价值难以体现，这也让信息部门价值存在感极低，这就是内部数字化建设管理难。

虽然当前一些头部企业成立了内部科技公司，但部分企业领导在其定位上存在较大的分歧：是服务于内部、还是盈利于外部?这就导致企业领导为其制定了不切实际的任务目标，而内部科技公司工作开展的难点就在于：对内而言虽然是独立的科技公司，与集团内企业是服务关系，但合同签署难，又费用收取难，庞大的成本支出让其账面长期处于持续亏损状态，而对外的话其产品缺乏竞争力，难以拓展市场，造成的结果就是对内难以赋能，对外难以生存，庞大的成本支出与其价值输出严重不匹配，是一个尴尬的存在;其实这也是企业数字化组织定位难的一种表现。

当前大部分传统企业都进入了“降本增效”模式，在裁员风暴中信息部门是首当其冲的，原因很简单：花钱多，价值贡献不明显!于是项目被暂停、人员被优化、预算被削减，更有甚者直接裁撤了信息部门，仅保留了IT岗，这就是：数字化辛苦建设N多年，一朝回到了解放前!这结果对于信息部门而言是非常痛苦的、是艰难的!这就是信息部门生存难!

如何破解企业数字化迷局?

首先要破解的是认知的迷局：

企业需要认清的现实就是：在业务不转型、管理不升级、业务与技术不融合的状态下任何数字化建设都是徒劳无功的，任何数字化的投入都是无功的。

第二，打破行动的迷局：

打通是当前企业数字化转型的核心任务，需要企业横向打通各应用系统数据，让数据流转起来;纵向打通运营管理，让企业各个环节协同共生;因为只有通，才不会痛，而痛，则意味着不通;但打通何谈容易，不仅需要高层的意识，更多是共识，否则带来的就只有混乱;

第三，打破数字化建设“三分钟热度”的迷局：

大部分的企业领导总是以投入成本投入来衡量数字化价值，由于数字化价值显现慢、不直观，也造成了大部分企业领导难以看清数字化的本质，在短时间内认为数字化无用，无价值，停留于眼前状态与价值，而忽视改进与升级，造成业务需求层面与技术满足层面的差距越来越大，形成恶性循环，最终这些企业的数字化建设项目往往活不过几个月，数字化转型的热情，往往保持不了六个月，所以要让企业领导认清的是数字化是长期主义。

企业的信息部门该如何在数字化的迷局中突围?

第一，在有限人力模式下，以价值为中心开展数字化建设，规避开发时间长、复杂、业务管理混乱的项目，因为这样的项目周期长落地风险大，难以体现价值，极易成为背锅侠，即技术背了管理的锅;所以效率即价值;

第二，多深入业务场景，了解业务需求，针对性的解决业务痛点，痛点即价值;

第三，数字化团队内部运营管理需更加精细化、标准化、制度化，过程管理需更严格，管控即价值;

第四，最好以数据形式展示成果，因为没有对比就没有伤害，数据即价值;

第五，对内服务在及时性、质量方面需更加严格把控，因为服务即价值;

综上所述，在企业数字化的迷雾中信息部门要严于内部管理，除了让团队每一个人有成本意识、管理意识、数据意识外，还要具有危机意识、竞争意识;在高度不确定下，面对企业数字化建设项目减少与萎缩，CIO也要利用此机会精炼团队，淘汰技术、能力不合格者、与文化价值观不一致者;同时在项目建设上，要集中资源建设优质项目，打有把握的仗，做有价值风险低的项目，切忌“什么都想做”，到处抓项目想体现能力、体现技术、体现价值，这样做只有一个结果就是：什么都做不好。