这两天在圈内有一个关于“不干数据资产入表，退圈”的文章比较火，反映了当前数字圈的一个现状，每当一个新概念推出的时候，总有大批的追随者对此趋之若鹜，把本就需要脚踏实地搞落地的技术弄的非常浮躁，变成了利益的追逐场，在利益的驱使下技术最终脱离了初心，搞的不伦不类，当前企业数字化转型市场也是如此，概念满天飞，在各种最佳实践案例的加持下搞的信息部门热血沸腾，认为每个企业都必须要做数字化转型，因为数字化就是拯救企业于水火的那个救世主，但老杨要问的是仅凭一腔热血做的好数字化吗?

数字化转型在于转而非数字化本身，这句话道出了数字化转型的本质，也道出了企业做数字化的不易，现实中就是技术实现非常简单，无非就是买套系统而已，但改变既定的工作场景却很难，这不仅涉及改变工作习惯的问题，更涉及一些更深层次的管理问题，转型即改革，而简单的工作习惯改变尚且困难，用数字化系统去做管理变革就更难，不是一个信息部门就可以实现的，所以我们经常看到部分企业的数字化系统应用难，即使应用了也是业务与系统两张皮，用系统是为了应付，而真实核心的数据还是在Excel里，用系统只是解决了部分的简单的场景问题，而核心的问题依然没有改善，甚至加剧了管理矛盾，最后系统也很不凑巧的成为了矛盾的焦点，信息部门理所当然的成为了背锅侠。

企业为什么做数字化转型?很大一部分的企业领导是受一些数字化新概念的影响，进入一种追潮流，甚至有些焦虑的怪圈。当企业发展到一定阶段进行管理瓶颈期的时候，企业领导人往往非常的焦虑，希望一种新的模式来改变既定的管理现状，于是一些大厂的方案深得企业领导的青睐，让领导热血沸腾，将全部希望寄托于某些软件大厂，而忽略了本身既有的能力是不是能够适应，既有的人员素质能不能跟上大厂方案的步伐，同时也忽略了大厂方案的可落地性，所以我们也会看到这样的案例，企业花了上千万买了某大厂的系统，但最终应用的还是不伦不类，对外宣称是某大厂的最佳实践案例，而内部却是一肚子的苦水，虽然明知系统非常难用，难以满足应用需求，但还是硬着头皮在使用，为什么?因为系统的投资过大，面子工程必须要用，这体现了企业的实力与在数字化方面的重视程度，不用太浪费，废了在行业里没面子，而应用起来太难受，天天被吐槽，妥妥的鸡肋，“如果系统投资不高估计也早就被取代重构了，”某企业CIO如是说。

所以不难看出，企业领导对于管理变革的一腔热血也并不能做好数字化，不仅仅是意识的问题，关键还是认知深度的问题，实现策略的问题，系统并不能根本解决管理的痛，而变革也不仅仅是引进一套软件大厂的系统就可以解决，软件大厂的光环或许会让管理者更有面子，但更深度的变革需要的是技术与业务的融合能力，需要的是在数字化技术加持下的业务与管理的创新能力。

老杨认为企业做数字化需要理智，更要看清本质，而当前部分企业做数字化仅仅是在一腔热血下的冲动，企业领导喜欢追逐新概念，喜欢大厂的产品，宁选贵的不选对的，脱离企业现状，最后搞的一地鸡毛;而部分企业的信息部门也想凭一己之力来改变管理现状，缺乏正确的认知与方法论，更缺乏相关的能力，结果一腔热血被冷酷的现实浇灭，唯有空悲切。在大部分情况下企业领导及信息部门总是忽略数字化转型建设的难度及复杂性，认为系统可以解决所有的管理问题，但实际情况却是因为上了系统却带来了新的混乱，于是部分领导又在“一腔热血”下认为系统扯蛋，软件大厂无能，信息中心无用，开始一轮又一轮的重复建设，管理还是那种管理，但系统换了一套又一套，CIO换了一个又一个。

其实企业做数字化转型建设本身就是一种博弈:思想的博弈、管理的博弈、资源的博弈，有博弈不可怕，可怕的是信息部门读不懂、看不透，仍以技术的优越感闭门造车，在一腔热血下认为数字化就是解救企业于水火的良药，过分的强调数字化的重要性，博弈的目的不是谁压倒谁，而是达成全面共识，资源共享，利用数字化技术融合管理，创造全新的工作模式，否则博弈的结果就是技术、业务、管理三者皆输，而大量的案例证明企业做数字化转型建设仅凭信息部门的“一腔热血”毫无胜算可言。

最后引用某大咖公众号文章里的一句话结束本篇文章： “如果一个公司的治理结构不清楚，那谈专业和逻辑就奢侈了。很多项目和事情都是权力较力的工具，权力没有分胜负的时候，进去说专业，就是送人头。”，这个时候的一腔热血就是一厢情愿!