当前谈起企业数字化转型建设听到最多的词就是踩坑、烧钱、价值体现难，导致数字化成为企业发展过程中鸡肋般的存在，离不开但用不好，不知道问题出在哪里，或知道但却无能为力，特别是在当前这种高度不确定的环境下，企业是时候对数字化转型建设进行一次深刻、彻底的复盘了。

那么该如何复盘？

从哪些方面复盘？

谈及复盘大部分企业领导首先考虑的可能就是资金投入，首先看看数字化究竟投了多少钱，当然这种以成本为中心的方式无可厚非，但最担心的问题是部分企业会把数字化“复盘”工作搞成了资产盘点，最后发现投入与产出价值不成正比又将问题归咎于信息部门，那么问题来了：究竟是企业相关部门不敢正视问题还是不懂数字化盘点?这是一个值得商榷的问题。

那么正确的数字化转型建设复盘工作应从哪些方面进行?

老杨认为：

第一，以成本为中心的建设初心复盘：

当前大部分传统企业数字化建设面临的问题是买系统钱花了不少，但效果一般，很多数字化项目甚至在实施期就烂尾了，而此时的问题不是在于项目为什么会烂尾，而是没有部门或者相关领导为此结果负责，也就是说大部分企业在数字化建设这件事上缺乏问责机制，导致大量的无效、重复项目建设，导致大量的数字化建设成本浪费，同时也在一步步将企业领导对数字化建设的信心消磨殆尽，所以以成本为中心的建设初心复盘十分必要，通过复盘企业相关领导要清楚的知道并达成以下问题的共识：

1.1.为什么要引进数字化系统;

1.2.引进系统解决何种问题，该问题是痛点还是痒点;

1.3.谁为数字化项目的负责人，并为项目结果负责;

1.4.该项目预期投入多少，会预计产生多少效益或益处;

1.5.项目价值如何进行核算;

企业数字化建设的初心不对，无论技术多努力，其结果都是一样的，所以企业在今后的数字化建设过程中因以成本为中心加强前期初心管控，杜绝头脑发热式的系统引进，杜绝“需要”式的伪需求，让每一次的数字化投入产生预期的、应有的价值,这是解决企业数字化为什么要做的问题;

第二，以结果为中心的建设过程复盘：

企业数字化转型建设看似复杂其实一点也不简单，其中最重要的环节莫过于实施，其实施质量决定着后期应用效果，但在大部分情况下企业领导总是将实施失败归咎于软件公司，而软件公司可能又将责任推给企业相关部门，所以我们总是看到实施过程扯皮不断，那么通过对实施过程的复盘企业需要搞清楚如下问题：

2.1.项目实施的负责人是谁，有何职责，承担何种责任;

2.2.项目实施小组成员如何构成，如何分工;

2.3.项目实施小组的工作机制如何制定;

2.4.项目突发事件如何应急处理;

2.5.实施目标是什么，如何验证;

通过对数字化项目结果的复盘倒推建设过程，会发现很多不足之处，特别是组织能力方面的不足，实施过程需要的是信息部门+业务部门+软件公司三方共同发力，能力融合，而非某一方的单打独斗;这是解决企业数字化怎么做的问题。

第三，以应用为中心的运营管理复盘：

当前大部分传统企业在数字化应用上存在的问题是应用不当、深度不够、粘性不足，即不会用、不想用、不爱用，总是以想当然的思维把系统当人工智能在用，认为系统必须、应该具有某某功能，否则就是系统“不好用”，同时这也成为相关业务部门不用系统的有力借口，造成大量的系统功能浪费，也从另一方面直接影响数字化转型建设的价值，所以数字化系统上线了并不等于会用好，需要企业配套的运营管理机制，那么如何进行以应用为中心的运营管理复盘?老杨认为企业要解决好如下问题：

3.1.是否制定与系统配套的考核机制并将责任落实到部门及个人;

3.2.是否成立数字化考核组织，并明确组织职责及责任;

3.3.如何保障系统应用效果及数据质量;

3.4.是否明确考核范围及考核管理办法;

3.5.考核结果是否能真正落实、执行;

不难看出运营管理是保障系统能真正应用的措施与手段，是一种能力体现，但大部分的传统企业在此方面是缺失的，导致系统应用总是差强人意，数据质量也难以保障，最后核心数据还是依赖于传统的Excel，有时候并不是系统不好用，而是相关人员的惰性在作祟，这是解决企业数字化怎么管的问题。

那么复盘之后企业又该做什么？

大部分传统企业存在的问题是复盘之后就没有了然后，大家在复盘会上谈谈问题，聊些措施，然后呢?没有了!缺乏执行力!所以老杨认为复盘之后需要的是系统化的输出能力，针对复盘过程中谈及的问题进行系统化的措施改进、标准化的建设、有序化的推进，这才是企业数字化能力精进能力的体现。

以上就是老杨在前期初心、过程建设、后期运营三个方面对企业数字化转型建设全过程进行的一个简单复盘总结与建议，其实这些都是老生常谈的问题，但这些问题依然在企业数字化建设过程中依然重复出现，那么究竟是信息部门的能力问题还是企业的管理问题?欢迎同道中人留言一起探讨!