MRP有内在的理论缺陷，但是企业实际上也在运行，那一定是有他的内在的一些道理的。这篇文章就这些方面来做分析。

MRP是ERP的核心。虽然很多企业很难用起来，虽然很多企业用了之后感觉跑的这个结果也不好，但是MRP无论如何也是ERP的一个标配性的核心功能。

今天讲课讲的这部分，果然在讲课这么一个紧张的环境下面，是能够促进思考的，想了一些，就总结一下吧。

关于MRP的基本思想这个就不说了。MRP其实最大的一个弊端也是它理论的缺陷，就是它这里面给出的提前期，其实具有非常大的武断性，在这种局面下，不管多少任务在某个时期内扔到某个生产环节，他默认是都能够完成的，这就是他无限能力的一个具体体现。虽然后继阶段的MRPII强调对资源能力的协调和能力评估，但其实并没有什么本质上的改进。

之所以说这个是设置是武断而不是主观，是因为这个设置应该在ERP实施中会通过一些方式进行能力评估来得到，从ERP本身的角度来说，当然也希望这个设置能客观的。只是无论用什么方法?只要还是对提前期进行设置这种思路，就不可能做到的准确的能力评估的。

虽然MRP有这样的理论缺陷，但实际上MRP在很多企业里面都是在运行的，虽然他得到了这个结果可能不够客观或者可执行性差，但大部分是ERP的还是在运行这个功能，那一定也是有他的道理的。

根据自己的经验，我认为可采取的办法主要如下3个。

(1) 产能过剩。如果一个企业的产能是过剩的，相对来说一定程度上舒缓了对于某个制造环节并发多任务情况下得能力冲突，也能够在预期提前期的目标下达成计划。当然了，这个就看制造能力的冗余或者说舒缓能到什么程度，也必定是有限度的。

(2)现场能动性执行。MRP的结果直接体现其实就是“车分表”，每个车间接收到了MRP的物料计划或者有计划节点的生产任务，在生产能力不足的情况下，一定会积极的来发挥自己的主动性，比如说外协等方法来保证下发给车间的任务按计划来完成。这种非技术性的依靠现场执行能动性调节来解决问题，其实是挺可取的方法，当然，这个也是要在一定的限度内才可以。

(3)库存缓冲：就是在MRP的运算过程当中引入必要的缓冲库存，这个缓存库存是面向中间物料的，这种情况其实也是显而易见的一定是能够舒缓能力冲突的。但这个其实是比较考验企业的计划人员能力的，库存设置过大显然是不好的，必要的库存应该设置成多大以及针对哪些物料进行设置?都是需要综合考虑的。这种方式其实是有一定的局限性，就要求企业生产的产品在中间环节一定要具有相对较多的同种物料这种情况的，如果产品结构差别很大，其实是很困难的。但一般对于某个企业来说，差别不大的情况还是非常多的，所以这也是一种可以很大程度上保证MRP能够顺利运行的方法。

解决MRP问题的思路其实也是很多的，下面我来说几个。

(1)动态提前期法：提前期应该是动态的，根据任务并发的情况尤其在重叠时间段内并发任量情况下，需要做动态的调节，这个肯定是要设计算法的，能够取得一定的效果，但这个不是根本的方法。

(2)能力评估法：在MRP的整体框架流程下，增加能力评估以及能力分配的协调机制。这方面我正在开发系统，基本的原型已经形成了，正在整合成一个比较完整的系统。一方面可MRP以支持或者说优化现有的，另外一方面就是比较适应粗放管理现状下的生产或者说作业计划安排。后续的案例会在公众号里面发布，且请期待。

(3)作业级排产法：笔者团队在针对某个研究所的某个事业部开发实施APS项目中，采用的就是这种思路。这个事业部根本就没有ERP，也不想上ERP，就是通过APS实现作业级的一杆子到底的排产，就完全规避了MRP所具有的能力评估不足的缺陷。

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MRP或者MRPII已经发展了很多年了，当时只有他的时代适应性以及局限性的，随着理念和技术的发展，其实也是到了应该改变时机了，“天下苦MRP 久矣”的局面，也到了该改变的时候了。嗯，就说这些吧，上面一步步分析下来，其实要做的事情或者说能做的事情还是很多的，也是很有意思值得做的。