业务数字化的核心是对企业管理的建模
提到数字化转型，都会有一些普及性的标签，比如”数字化业务”、”以客户为中心”、”战略转型”等等。但是在大洋光洋科技集团有限公司CIO赵宇乾看来，并非是所有”数字化业务”都要求以客户为中心，也有以业务引导需求、根据企业业务特点确定数字化业务的方向……，归纳一下，依然是要以企业的业务特点和战略为出发点。
同样，对于企业业务数字化，赵宇乾也有自己独到的理解和建议，这一切同样是基于企业的数字化实践积累，以及一个CIO在创新过程中的积极思考。
大连光洋科技集团有限公司（以下简称“大连光洋”），是国家创新型企业、国家知识产权试点企业、大连国家数控机床高新技术产业化基地骨干依托单位。 大连光洋不仅构建完成具有国际竞争力的完整数控技术和产业链，还开辟了一条中国机床工业发展的新模式，被国家及行业称之“光洋模式”。除此，其还研发出具有世界先进水平的数控系统，终结了中国高端数控系统不能自己制造的历史。其完全自主制造的装有中国数控系统的五轴联动机床出口到德国，更是中国高端数控机床制造的一个历史性突破。
取得业界诸多引人注目成绩的大连光洋，如今也不能免“俗”的踏上了数字化的道路，日前ENI记者采访了大连光洋科技集团有限公司CIO赵宇乾，围绕数字化转型进行了沟通交流，获益匪浅。
对于这个话题，赵宇乾首先从其概念谈起：不能谈到数字化业务，就要求“以客户为中心”！著名咨询机构IDC将企业分为四大类，不同类型的企业的业务重点是不一样的。以谷歌为例，其很多科研项目并不是在已有市场需求的基础上进行，而是纯粹地追求技术创新，基于其发明的新技术，进而衍生出新的市场需求。谷歌在开发增强现实技术时，并没有市场需求，但在该技术成熟后，通过实践将其慢慢延时至虚拟购物、工厂远程操控、多维电影等业务领域。对于这类企业，可称其为技术引领的企业。
但同时也有另一种企业，以波音公司为例，在全球化订单的背景下，波音公司并不自己生产，而是全球供应，其更多地是关注供应链的管理。所以，数字化转型，对于不同类型的企业来讲，侧重点是不一样的，并非都是基于客情需要。
在中国制造2025和工业4.0的政策支持与引导下，制造企业要提高自身数字化、智能化和网络化水平，才能在新的发展时期获得更多时代元素和成长机会。但赵宇乾认为，目前行业对数字化有着太多的定义和期望，但要真正实现数字化，并非只是简单的IT系统升级，而是要着眼于企业全景。他说：“信息化的核心是基础数据和流程驱动，但对于业务数字化来讲，我认为其核心是模型，对企业管理的建模。”
企业进行信息化建设，是要将各部门的具体流程一步步移到系统上，而赵宇乾所提的建模则更多地是关注公司整体，从全局进行诊断！好比肩膀疼看医生时，医生不会只问你肩膀近期是否受过外力，而是结合近期的睡眠、饮食、运动等多方面因素进行综合诊断。因为企业好比人体，五脏六腑就像企业的各业务环节，是密不可分的。对于企业来讲，市场、研发、生产、质量、售后等各环节，牵一发而动全身。如果企业在发展过程中，只是简单地头疼治头，肩疼治肩，而忽略了真正的内因，病痛往往会去而又复返。
大连光洋集团的数字化实践和整体布局
管理数字化是从”经验驱动”到”数据驱动”+”解释驱动”
传统的信息化是在业务电子化的基础上，加以数据梳理、流程梳理，进而形成系统的技术工作；其中，数据扮演的是辅助、被动的角色，数据主要被用于存储、传递、统计展示。概括来讲，信息化是辅助管理的技术工具，并不会改变已有的管理模式，主要是在已有管理基础上加快信息流通及处理的速度，进而提高管理效益。
而管理数字化，要做的就是变被动为主动，从以往的“经验驱动”转型到“数据驱动+解释驱动”，让数据成为生产力，深入挖掘数据体现的价值，进而发现企业现有体系的瓶颈，找到调优的方法，同时可将已形成的知识反馈到企业的业务活动中作为指导依据，主动持续地引领企业的管理升级。
以超市奶粉销售为例：通常情况下，超市会把奶粉、抽纸以及杯子放在一起关联销售。对于这种现象，以前大家往往是基于经验所为，但现在通过数据资源共享，企业对消费者行为进行分析，得出科学结论：奶粉、抽纸和杯子是连带销售，放在一起可以增加销量。这就是企业通过挖掘数据价值，将已经形成的知识反馈到实际业务中的表现。
赵宇乾表示，目前大连光洋正处于逐步建设信息化的阶段，当下也进行了一些数字化的实践。早些年建设的系统工程和知识工程，从数据的建模及利用角度来讲，可以算是大连光洋在管理数字化方面的早期萌芽。
APS助力计划排程优化。在建设信息化的过程中，大连光洋自主搭建了APS高级排程，当时的目的是为了让计划更合理一些，降低插单、工艺更改、不良品造成的计划延误或更改，提高整体效率。但在实际的操作过程中，发现APS作用不仅止于此。
通过基于APS的无数次调整之后，公司发现形成瓶颈问题的关键原因是在于某个设备或某个员工的操作失误。赵宇乾说：“企业在解决某个痛点后，可能连带的一系列问题都不存在了。这就是管理数字化为企业带来的业务持续优化的价值！”
数据化建模缓解装备制造企业难题。目前，装备制造行业普遍存在由于采购计划和生产计划不一致所造成的库存积压、资金占压、财务成本统计不方便以及顾客对产品交期的不认可的问题，对企业的自身发展和品牌形象带来了影响。
面对这种情况，大连光洋采用了立足整体，分阶段实施的方法。第一阶段：按照传统信息化手段，打通设备基层数据，建立共享数据平台，将设备数据、工艺数据、订单数据以及资源数据进行整合，实现数据的实时流通与共享。第二阶段是通过信息化手段对流程进行优化，重新确立流程。最后是基于这两点，赵宇乾建立了一个数字化基础模型，并利用IT技术，将模型转化为算法，根据企业优化后的流程和现有数据进行运算，划分不同板块之间的优先级，并制定相应的排期，最终解决采购计划与生产计划不一致所带来的问题与影响。最后赵宇乾表示，要实现类似这样数字化改造的前提是企业内部要尽量做到数据的共享，提供数据基础支持。
云大物移智，优化并解决售后问题。当下，以云大物移智为主的全球新一代信息技术正飞速发展，并不断加速突破与融合促进我国数字经济的发展，同时也成为了企业进行科技革命与产业革命的核心所在。
对此，赵宇乾表示目前装备制造业还没有比较完善的整体解决方案，所以大连光洋内部依旧是立足整体，从局部出发，利用大数据等技术，先对售后问题进行了优化。主要以远程客户售后问题为主，通过故障记录，对故障问题进行分析，建立故障知识库，并在每一次故障或报警之后进行深度学习。经过多次的学习后，公司就可依托技术进行故障分析，提高效率。同时，还可在学习与分析后，将结果逆向反馈设计，从而实现优化设计的目的。
但是，从行业角度来讲，赵宇乾认为信息技术与传统行业，无论是叫“互联网+”或“+互联网”，亦或是“大数据+”或“+大数据”，前提是要具备一个可共同对话的平台。不同行业、不同企业间存在许多不同，如果不具备这样的基础，要想在某一个垂直领域将某一项技术落地并转化成实际生产价值是很难的。
所以，就目前装备制造行业的发展水平来看，云大物移智要想在其中有显著的价值是不太现实的。“除非行业中有类似Windows操作系统这样强大的平台，可以进行任何定制化的行为，但目前来看，业内还不具备这种万能且强大的平台。”赵宇乾如是说。
全球最大的地下工厂，实现企业内的万物互联。赵宇乾告诉记者，目前大连光洋正在进行全球最大地下工厂的建设，未来企业将实现全面的数字化。该工程即将完成施工，目前正在进行基础数字化建设。赵宇乾表示：“在这个地下工厂，我们自己的研发团队做了一款工业网关，可以适配各种机床、设备、工业仪器仪表、移动设备等等，并转成一个工业通信的标准叫OPC（2017年8月份确定），并透到光纤网络（传输层），目前是将数据放在PaaS平台，再做SaaS分解。通常传统企业的连接，基本都是与生产设备的连接，但与企业经营相关的却不仅是生产设备，还有风水电气等能耗设备，所以，大连光洋目的不仅在于生产设备的互联互通，而是整个企业内的万物互联！”
据赵宇乾介绍，其自主研发的工业网观本身就是一个闭环，对整个工厂内的温度、风力等各个环节都有控制功能，所以可以基于工厂整体情况，对场内的温度、湿度等各项指标进行实时反映和恒定控制，这在国内可以算是首屈一指的操作了。
数字化转型的土壤是”意识”和”认知”
数字化转型需要有着眼全景的思维模式，并不是简单的IT系统升级，而是“IT升维+管理模式变革+业务模式创新”的过程。赵宇乾认为，企业在数字化转型的过程中，首先要进行思维模式的转型！所谓数字化并不是无人化，除了建模所必需的数字基础，关键时刻也要有人的判断。
就像两军对垒时，若前线侦察兵传来敌军正在撤退的信息，此刻我军要不要乘胜追击？按照数据显示，是该乘胜追击的！但是追击之后才发现，敌军只是诈降！所以，企业要转型，不仅要在基础设施和各类软硬件上进行投入，更注重培育数字化的土壤，对于企业来讲，这篇土壤是从领导至员工的数字化意识和认知，建立正确的转型观念，才能真正实现数字化转型为企业赋能的目的。
