联合电子赵超：数字化不是为了提高工作效率，是为了增加价值

此次，突如其来的疫情使得大部分中国制造业在最初不仅同其他产业一样，被按下了暂停键。其后的复工也面临着诸多挑战。在逆势之下，一方面分析机构及专家们对疫情之后的数字化建设提出了比较乐观的预测。另一方面，国家“新基建”加速、“上云用数赋智”等一系列利好政策，也使得后疫情时代企业的数字化加速值得期待。

基于此背景，联合汽车电子赵超从“数字化并非信息化”，到“数字化转型是服务线上化”，再到“以客户为中心的服务线上化”，“既要企业一盘棋又要部门能各自为战”贡献了一系列深刻的思考和精彩的观点。

疫情是否会加速企业数字化转型的过程，这个话题最近在IT圈比较火。持肯定态度的一部分观点认为IT可以趁着远程办公火爆等现状，引发公司领导的关注，从而带动企业数字化转型加速。

对此，我个人并不是很认可。无论是远程办公的应用还是智能手机这些工具，确实在某种程度上提高了我们的工作效率。但是，我们忽略了一个根本性的问题，那就是数字化的本质是什么?

在20多年的企业信息化过程中，我们形成了一种思维定式，就是企业的IT投资很难计算投资回报。IT就象水电煤一样是企业的基础设施，功能是提高工作效率，使管理透明化。如今谈数字化，再用这样的观点就很难站住脚。一个最简单的原因，数字化、云大物移智这些理念及技术本身都是互联网公司实践并将概念推高的，而这些技术在互联网企业是被用来赚钱的，即使不直接产生高额利润，也会实现客户、投资人以及企业自身价值的最大化。

所以，当传统企业在进行同样实践的时候，如果只是提高效率而不产生真金白银，或者创造价值就显得过于苍白。因此，我们思考疫情是否可以催生数字化转型过程，不能看应用了多少技术手段，而要搞清楚数字化转型的逻辑，找准价值创造点。

联合电子赵超：数字化是实现以客户为中心的手段

疫情对于我们思考企业数字化转型可以带来一些启发，参考其中的一些操作方式我们可以想一想数字化转型有哪些门槛，我们应该怎么跨越。

要想清楚这些，我们要考虑几个问题。首先，企业最先复工的是谁一定是保供的人，一线的工人、保障、物流、行政，还有基础设施安防等。我们公司在这个期间开了三十多次紧急会议，其中谈的最多的话题是客户的需求情况、员工的返岗数。其次，在这个过程中如果我们选一个部门被机器人取代，在技术可以完全支持的前提下，可能会有优先级的排序。第三个问题是在现有的技术条件下，哪个部门的业务可以被程序代替，答案无疑是技术相对成熟的业务。

从以上三个问题我们可以得出一个答案，对于制造业来讲，排在第一位的一定生产运营。以这个为基点来思考数字化的意义，搞清楚数字化技术在企业里要做什么，从疫情复工后的应急响应排序看，客户需求是排在第一位的，复工保供是很重要的。所以，企业的数字化转型一定要在业务上落地。

所以，我们无论是谈用机器人取代一个部门，还是用程序取代一些部门的业务，从技术上来讲都很成熟的，都是可实现的，关键是实现的过程中要有服务客户的意识 ，要有在业务上找到落点，创造价值的意识。而不单纯是技术的应用。

前几天碰巧看到一个大家都很熟悉的张文宏主任舌战群儒的视频。在这个视频当中，有一家外企中国区的总裁呼吁政府出台一些刺激性的政策，理由是在供给端都已经准备好了。但是客户是因为疫情没有办法出门，购物欲没有恢复，所以需要政府出面推动。

这是典型的传统制造业以产品为中的思维方式。之所以呼吁政府采取刺激政策，是因为企业觉得我产能恢复了，我自己没有问题，是客观原因导致客户不消费。我们拿疫情影响最大的餐饮行业作个对比，他们的思维是只要客户还是吃饭，我就想办把饭送过去。服务产业是被互联网产业颠覆过一轮的，所以在客户思维方面是明显要超出传统制造业。

所以我们谈数字化转型，谈互联网思维，一个核心就是以客户为本，是想办法满足客户需求，粘住客户。

那什么是客户真正的需求?在疫情期间，我们有个整车的客户生产口罩，急社会所需，自己的客户能在危难时刻愿意且有能力挺身而出，我们也觉得非常骄傲。但从技术的角度看，这只是特殊的市场供需关系下的一个特例。湖畔大学曾铭教授说过：互联网技术发展到面对海量客户做到真正的精准，“精”是服务提供精细到分到秒。准是准确，准确到需要多大的，喜欢什么颜色的，这才是真正意义上以客户为中心。

我们再用马斯洛的需求层次理论来划一下重点：以客户为中心，就是在客户的需求层次上打动他，让客户上瘾，让他感觉自我提升，互联网公司做的就是和人性有关的事情。传统企业以往是满足人们在某一些点上的产品需求，而且还要看缘分，看你们能不能遇到。但是在供大于求的市场环境下，再没有酒香不怕巷子深的故事，酒的香气要不断和人全方位需求死缠烂打，可以说柴米油盐酱醋茶，也可以是琴棋书画诗酒，要让他欲罢不能，这就是以客户为中心。

联合电子赵超：数字化转型的最终目标是找到触达用户的突破口

要实现以客户为中心，数字化转型的目的就是把客户数字化，把客户需求数字化。之前有一个误区，就是我们只能通过产品数字化，智能化的产品，比如智能手环，收集客户的心跳、睡眠时间等数据来实现客户需求数字化。包括无人驾驶汽车等等，这些都是依赖于物联网技术、计算能力、网络传输速度等技术的发展，是技术上的革新。

而在这个技术达到商用之前，其实我们有一个更加快捷的手段，就是把基于产品的服务数字化，用服务连接产品和客户。我们可以通过制造业的产业链进行分析。之前的产品是到下线就结束了，后的流程通过经销商、各种渠道提供给客户。这中间涉及到一个交易的环节、服务的环节。

正是在这个商业的环节、服务的环节我们可以了解到客户购买我们的产品要解决什么样的问题。我们大家思考一下就可以意识到，这些年互联网公司做的事情就在这个节点。

如果把传统行业的价值链和互联网行业的价值链做一个对比，会看到互联网行业在交易的地方拦了一刀。传统行业特别是制造业大多是在前段，到客户的渠道基本都在互联网公司的手里。也就是说在利用数字化技术实现业务，实现商业的环境下，互联网行业已经占领天时地利。也许制造业基于产品的品牌，拥有一定的人和，而数字化转型要做的是找到一个突破口，考虑客户买产品是为了解决什么问题，将价值链从产品向服务延伸，将服务线上化，即是我们谈到的数字化转型。

所以我们不管如何求新求变，商业的本质是不变的。以客户为中心，数字化就是全新的商业手段，帮助我们实现以客户为中心。这个手段怎么用，总结一下很简单，就是产品流程要服务化，服务线上化。也就是说首先要认识数字化的本质，也就是对我们的企业意味着什么，先拟定大方向，再考虑战术层面。

联合电子赵超：数字化要一盘棋更要各自为战

这次疫情复工，使得企业在紧急情况下，重新搭建了组织关系，以客户需求为导向，最先对接客户就是弄清楚要生产多少产品，再据此决定安排多少一线工人、多少设备维护人员、多少口罩，以及需要协调多少供应商等等。这就是精益管理的最高境界，企业拉动运作，需求拉动供给，组织之间是供需拉动的关系。只是我们目前在还没有实现线上化的前提下，这种模式是在复工的非常时期，由一把手坐阵，通过每天的紧急会议协调完成的。

那么我们要实现服务线上化，就要搞清楚服务于哪些人，这些人需要解决什么问题。对于我们传统制造业来讲，客户往往会需要一个接口人就是销售。但受岗位及地域等因素的局限，销售也只能扮演问题搬运工的角色，而不能解决问题。

所以我们需要将与客户交互的场景作为数字化的出发点。把这些服务找出来线上化，让客户在平台上发起服务的请求，这个平台就是一个服务对接平台。当下CRM的软件也有一些误区，做的好的是给销售用的，做的不好的是管销售的，触达不到客户的痛点。

此外，疫情催生的拉动生产方式转化成企业的商业模式转型，这需要一个过程。但也是一个内部服务体系建立的契机，各个部门能改变目前紧藕合、流程化的操作方式，每一个部门都能通过一个线上平台服务自己内部或者外部的客户。就是我们平时讲的微服务的理念，通过数字化转型，过渡到对客户的服务。

对于数字化转型中各个部门扮演的角色。疫情还给我们带来一个非常重要的启发，极端的情况下是全国一盘棋，但是还要各自为战，每个小单元为自己的生存负责任，找到自己的客户，盘活自己手头的资源。如果我们是这样的思维模式，企业就会从原本的流程关系过渡到服务化的结构，每一个职能部门都是一个基本单元，都可以服务自己的客户。

最后总结一下，数字化是个非常复杂的命题，要走出局限于技术应用的谜思。要意识到数字化转型的本质是创造商业价值。在转型的过程中，企业不一定是整体迈进，小单元也可以先在数字经济网络中找到立足点，在有一个明确方向的前提下，不断衍生，最终实现企业整体的数字化转型。