艾兰得CIO蒋科伟：老信息化架构已经开始阻碍创新和体验

我在医药企业工作了12年，后来转型到大健康产业，属于半医药行业，偏向于医药同时又跟食品相关联。

大健康行业的价值追求跟医药是不同的。大家可能觉得医药行业信息化相对落后，我到了大健康公司后，也觉得我们在医药行业关注的重点跟真正的制造行业有一些偏差，不过在研发各方面还是相同的。

最近几年我们做了如何把资产进行数据化并产生价值的事情。比如AI、5G、新的模型算法等，我们在AI方面做的尝试非常多。

我个人经历了从一个标准的德资外企，到了民企。我们虽然是民企，但是本质的运营模式还偏向于外资企业，因为大部分业务在美国。很多人有一些疑惑，从外企到民企怎么转变的。我们在转变的过程中也遇到了几方面的差异：

第一，文化的差异。外企和民企文化差异是非常大的，标准的建设、战略的建设都存在很多差异，包括沟通方式、个人职责的范围、汇报关系。

第二，战略目标的差异。外企对战略定义是非常谨慎和精准的，完成战略的路径也会非常的严谨。而民企战略随时变，随时改，在很多时候是以价值为取向，会有很多变化。

第三，团队能力的差异。原来在外企团队职业经理人的认知相对来说是一致的，包括下面执行的员工能力，文化水平。到民企之后整个环境都发生了变化，包括业务人员、执行人员的能力。

第四，投入的差异。以前我在德企的投入每年是3%-5%，现在在民企能达1%就很不错了。

所以，从外企到民企，行业又从医药到大健康，到底如何活下来、活的好，最后如何让行业的数据资产化分享给整个行业?

怎么活下来?很简单，刚开始的时候需要给老板真正创造价值。由于在民营企业里面，很多老板虽然会看一些长期的投入产出ROI，但是会更关注短期的投入产出。

活得好不光是给老板创造价值。在整个生态搭建方面，要有很多的资源沉淀、良好的人际关系。为行业做贡献，平时需要花大量的精力和钱去积累，需要有真正的数据来建立模型、拉拢一些高端的技术人才，然后再和政府或者行业结合。因为市场监督局对医药行业标准是有定义权的。

其实每个企业的老板都希望自己的企业做得越来越好，我从医药行业到大健康行业转变的时候，明显看到老板的关注点不一样。在医药行业工作的时候，CEO都是职业经理人，他们追求完成老板的销售目标和利润目标。他们要完成目标，所有的信息系统关注的有三方面，一是研发，再一是营销，最后是财务。

到了大健康行业，老板更关注的第一点是创新，因为新药意味着利润。

第二是体验，大家知道随着社会的发展，不光是信息化的发展，所有的企业服务是以人为核心，为基础的。如何给人最好的体验，如何个性化。原来老的信息化架构已经开始阻碍了创新和体验这两个点。

现在很多的IT人都还在跟随着这种龙头企业，跟着如何建ERP、ASM的、CRM的步子在走，其实这些软件已经落后了。

第三是现在企业关注的效率，效率和成本是息息相关的，尤其在像艾兰得这样一个偏制造的企业，所有的生产都是关于怎么去抢占市场的。

第四是成本，我们IT要对投入产出分析，对成本的控制更重要。在大健康企业里面，原料的成本占60%。在医药企业虽然原料成本占的很少，由于大量采购各方面，大家竞争的加剧，医药企业也在关心成本这块。

最后是赋能和协作。在民营企业或者纯制造企业里面更重要的一点，包括人的技能、人的文化、人的认知是有比较大的差异的。我们做的这些不光是为了企业服务，其实更是为了客户服务，做一些个性化的营养品，个性化的原料药。我们会在这方面发力做相关的事情，最终还是为客户服务。

医药企业也面临一个改革，要研发创新、要合规、又要做一致性评价，销售模式大家又都在改变。我们自己成立了信息化公司，所有的社群营销和会员系统都是自己做。

艾兰得CIO蒋科伟：大健康产业数字化更关注供应链协同 加速与新技术融合

以前在医药行业其实并不是特别关注供应链协同与供应链生产这方面，现在我们更关注供应链的生产和协同。主要是以下几关注点：

第一，关注研发系统。

第二，关心端到端，从客户到供应商的生产效率的协同。

第三，关心在经营层面的分析。怎么提高效率，怎么降低成本，怎么创新。实现这些需要企业有一个真正的经营分析平台。

以经典的医药数字化“6+3”的架构为基，在当下的数字化建设及未来的规划中我们也做了一些改变。

首先是云应用，包括私有云的计算平台、私有云的服务平台、微服务、数据服务等等。第二，数据服务把资产都数据化之后，如何再把数据真正的体验价值，实现资产化，这方面相对来说学问比较大。企业只靠自己的IT团队是做不来的，需要有五个条件：大量的数据;本行业的人才;AI技术平台;真正的AI人才，根据这些数据，根据业务的经验，根据技术平台搭建AI的模型;最后是数据变资产。具体了这五个条件才能把真正的数据服务搭建起来，把能力中心搭建起来，给企业真正创造价值。

在我们为集团做的未来AII规划图中，A是指自动化，第一个I是IE，就是经营生产，第二个I是IT，这里还规划了一个把前面两个字母拼起来叫AI，所以起名叫AII的规划图。

关于未来的规划，主要是几个部分，集团的职能中心是一方面，会跟对外的供应商、审计机构、投资人、客户去对对接。

接下来是各个工厂，要做到一个度。比如说成本管控，企业现在的成本管控可以具体到每一批的所有设备的用时，检测成本、用电量、人工数量、原料来源等。在成本的概念中，包括报价成本、预测成本、实际成本、产品成本。

医药行业里的库存在不同的业务人员眼中的概念是不同的。比如财务人员希望看到实时库存，占了多少资产。生产人员关注的是可用库存。销售人员关注的是在未来多长时间能卖出去多少，这是销售库存。这个概念大家都要去理解，否则库存概念、成本概念都会有偏差。

信息化、数字化建设常见问题思考及建议

在信息化、数字化建设中会有一些常见的问题，首先，IT支持的对象应该是什么?对于我们来讲，IT是支持企业战略的。一般高层对于战略的解读是比较清晰的，所以要有一个科学的汇报机制。从公司战略的角度出发做事情，站在更高的角度看老板追求的价值点在哪里，从而决定IT规划的方向，而不只是完成业务部门交待下来的任务。

第二，很多人想快速的出成绩，想扎根。其实很多时候求快往往就会落入一些陷阱当中，相反是没有产出，什么都没有做好。

第三，业务和员工认知不一致，这个挑战是最大的，怎么解决员工认知的问题是我们要思考和应对的关键问题之一。

第四，要有能力说服老板把IT团队建设起来。

第五，规划要跟着战略走，IT部门要有独立规划的意识和能力，被别人牵着鼻子走，或者听外面的人做规划，必然会受到很多的干扰，而且做不好。

最后，大家不要去听外面太多的概念，很多概念可落地性是不强的，不能真正的创造价值。需要花大部分的时间搭建自己的内容生态和外部生态，要做到一定的度，很多事情要跟不同的人学习。

艾兰得CIO蒋科伟：可衡量产出是IT战略方案制订的首要内容

第一，了解高层的战略并分解以后，需要有可衡量的产出。这个产出是订单完成率、利用率。医药行业有一个标准分析，要先做透明化，让大家知道当前的设备利用率、排产准确率，一次合格率等。在这个标准分析的基础上可以先找一两个点进行优化，通过经营，到大数据平台，最后能让管理层及时看到修改的订单完成率，在库存周转率这方面的价值，他们才会觉得IT是有作用的。

第二，一定要有自己的生态。不要以为自己真的是专家，你是需要行业专家的，在中间你只是一个协调者，所以一是需要行业专家。二是需要强烈的技术团队。三是建议大家做数据中台。

在这个过程中，我们需要有战略的合作商。跟科研研究所要合作，和厂商要合作，跟独立顾问、行业专家要合作。

第三，统一。一是统一的门户，很多公司认为大家用一个OA就是统一门户，这远远不够。现在SaaS的系统越来越多，如何与它对接，微服务的API中台如何连接?大家还要去思考。

二是统一协同。之前我们公司建了一个内部的沟通软件企业微信。现在统一用钉钉，为什么用钉钉?我认为未来阿里对艾兰得来讲是最合适的，也是能长久发展的平台。它有电商，还有做制造的智能工厂方案，还有相匹配的阿里健康，所以我们选择与阿里进行大规模的合作。

统一流程和统一协同有什么区别?刚才说的BPM，只有把统一流程统一起来，才能统一协同。统一身份和统一主数据大家都熟悉，但是有一点，如果主数据不统一，面临的问题是数据中台做不好。如果主数据统一了，数据中台能做好也不一定，所以大家一定要做数据治理。