上海交运CIO何叶兵：定调 以问题为导向的数字化转型战略

2020年，IDC预计未来十年，75%的企业将实现数字化转型，剩下的企业则将被淘汰出局。对此，上海交运汽车零部件制造公司信息中心总监何叶兵表示，在当下造车新势力的冲击下，制造企业应回归本质，走好转型之路。而走好转型之路的前提是，立足客户和产品这个“本”，融合“云、大、物、移、智、区”等技术，不断优化创新、质量、服务、技术和价格(IQSTP)，实现提质增效、提升能级、创新发展。

上海交运汽车零部件制造公司(以下简称“交运制造”)主要从事汽车自动变速箱换档机构、发动机连杆、汽车座椅骨架、仪表盘托架、汽车座椅调角器等高精密零部件的研发、设计和制造。公司多次获得上汽通用、上汽大众等汽车制造商颁发的“优秀零部件供应商奖”“国产化贡献奖”“新产品开发奖”等殊荣。

何叶兵拥有十年以上的企业管理工作经验，对于制造行业数字化转型和管理变革拥有丰富的实战经验，在加入交运制造后，结合公司实际情况，从无到有推动了公司信息化建设的跨越式发展。他认为，企业信息化建设需要配合企业不同发展阶段的能力提升需求，交运制造公司秉承“总体规划、分步实施、效益驱动、效率优先”的策略，夯实了数字化转型的管理基础。

在政府政策、新兴科技、行业标杆等大环境、大趋势的影响下，造车新势力异军突起，一些创新观念和互联网思维给传统车企带来了造车新概念。据何叶兵描述，新概念造车就像软件开发，快速迭代，不断优化。这对于上海交运等传统零部件制造企业来说，其实是一种新的尝试。因为传统制造企业生产零部件的周期很长，但当下的造车市场更注重企业的交付能力，所以提升交付能力可以作为数字化转型的切入点，而提升交付能力的源头在于提升公司的研发设计能力，如果不能从源头上对产品进行数字化，企业很难真正实现数字化转型。

企业利用新一代信息技术的赋能作用，通过数字化转型实现值体系优化、创新、重构，不断提升存量业务，实现效率提升、成本降低、质量提高，获取新的增量空间，实现新的高质量发展。 何叶兵表示，IT的使命是助力企业实现利润最大化，本质是创造价值。数字化转型的目的在于提高企业的竞争力，实现企业的最终目的。无论是创新商业模式——开源，还是过程当中的优化改善——节流，数字化转型都是企业长远发展的战略布局。 “对于数字化转型，业内可能存在一些固化印象，认为必须要有新的东西、理念出来才算转型。但其实并不是的，企业可以从这两个角度进行思考和布局。”何叶兵如是说道，“信息化建设需要配合企业不同发展阶段的能力提升需求，要从企业整体的角度去思考信息化的推进，强调效益跟效率的关系。” 对于IT部门或IT从业者来说，从战略的角度出发是非常重要的。只有懂IT，也懂业务，才能更好地解决企业发展过程中的问题。所以从内部效率提升角度去推进数字化的话，何叶兵认为以问题为导向会更适合。

上海交运CIO何叶兵：ERP巧降库存，五大平台按需推进

企业信息化建设需要配合企业不同发展阶段的能力提升需求。交运制造公司秉承“总体规划、分步实施、效益驱动、效率优先”的策略，夯实了数字化转型的管理基础。

上海交运的数字化是一个从无到有，再超越的过程。结合时事政策、行业发展和公司实际情况，何叶兵为上海交运制定了信息化的发展规划，建立了完整的全业务逻辑关系，从ERP到PLM再到MES，围绕流程和业务搭建了数字化研发平台、创新营销服务平台、智能制造平台、智慧管理平台、供应链协同平台等五个平台。他认为，制造企业要想走好转型之路，必须立足客户和产品这个“本”，一定要重视研发，研发要舍得投入，融合“云、大、物、移、智、区”等技术，不断优化IQSTP，实现提质增效、提升能级、创新发展，从而提升企业整体核心能力。

MES+ERP+精益管理

上海交运内部之前存在库存较高、人员冗余、效率低下等等问题，导致公司内部隐形成本偏高。为此，上海交运以库存痛点为切入点，上线了ERP系统，将数据透明化、共享化，改善了部门数据不共享和数据孤岛现象。以减少“波动”和“变差”为着力点，“波动”主要来自市场需求，通过分析，把市场波动的范围控制到最小，改善市场需求波动而带来的“牛鞭效应”，建立了MTS生产拉动模式，建立安全库存机制。“变差”主要是内部改善，通过BI系统，利用帕累托分析，聚焦TOP问题，在质量、生产、成本等各方面做好持续改善。

对供应商而言，需求波动加库存计划不稳定，会导致原材料的超量储备。所以，通过系统对需求波动的控制，将计划分解，就可以实现降库存的目标了。何叶兵介绍，ERP项目的顺利实施，完成了两个“做准”的目标——BOM做准、库存做准，财务业务实现了一体化，在此基础上建立了财务共享中心，质量、成本和管理改善等达成了预期目标。

当下，大部分企业的认知、概念、规划等都存在共性的部分，但在具体落地过程中，还会涉及企业内部的精益管理，这也是不同企业拉开距离的关键。他认为，以MES为例，只上单一MES系统是无法体现其真正价值的，一定要结合精益管理。

何叶兵表示，对企业而言，精益是一种变革，数字化转型也是一种变革，二者是相通的。所以企业在做数字化转型的时候可以参考精益的做法。因为精益也是从战略、组织、人员和企业文化等方面去变革的。

上海交运CIO何叶兵：数字化转型要找准切入点

价值体系优化、创新和重构是数字化转型的根本任务。交运制造从发展战略、业务创新转型、新型能力、系统性解决方案和治理体系等五个视角出发，构建系统化、体系化的关联关系，建立了数字化研发平台、创新营销服务平台、智能制造等五大平台，系统有序推进数字化转型，创新价值创造、传递、支持、获取的路径和模式。

何叶兵表示，五个平台是相辅相成的，整体依旧遵循以客户和产品为本，但平台的搭建是有先后顺序的。以供应链为例，建采购管理平台实际上涉及两个系统，供应商管理(SRM)和供应链协同(SCM)两个系统，所以在实际操作中，按照“先流程后协同”的规则，规范基础数据，有序推进了采购管理数字化转型。 至于整体框架的先后顺序，每个阶段该如何定义，何叶兵认为要和企业的特点与管理需求相结合，从解决问题的角度去逐步推进。基础很重要，数字化转型就是要做好价值增值的部分，发现并去除无价值的大的问题，它是基于每个企业的特点设计的，要从关键痛点入手。

数字化转型会对企业现有的管理和运作模式、员工固有的思维和习惯带来冲击，如何有效管理和引导人们对这种变革的反应是项目成功实施的关键。

通常情况下，业务部门对IT可能没有较为深入的了解，所以双方在对接具体需求的时候，会出现跨系统提要求。而IT部门为了满足业务的需要，可能就会把系统越做越庞大。所以，对于这一点，何叶兵表示，交运制造通过全面、系统、有计划的变革管理，保障了信息化项目的顺利落地。

在推进信息化的过程中，交运制造会把每个系统的边界都定义清楚，明确每个系统数据的流入和转出。其次，通过对各部门进行全价值链的宣讲，让大家对系统有一个基本且清晰的认知。这样一来，信息化或数字化在公司内部的推进就会更加省力。何叶兵表示，做项目最怕是需求定义不清、项目范围不清楚，系统边界不清，如果不把各环节都梳理清楚，很可能项目推进就会失败。

数字化转型需要找准切入点去突破，快速见到实效才能更好形成共识，但这个切入点必须是端对端、全场景、全链条的，不能仅关注局部，否则难以在整体上见效，领导和业务部门也不会重视。