南京正大天晴CIO洪文才：正大天晴数字化愿景及蓝图

数字化不能创造资源，但能让资源利用效能更大化，数字化不能增加人员经验，但能让人人都成为专家。

——正大天晴CIO洪文才

为数不少的制药企业属于“哑铃型”，更加注重研发和销售。2001年成立的南京正大天晴集团，一直专注于研发创新能力的打造。公司从2004年产品向市场销售直至2019年，每年保持了30%的年复合增长率。2020年之后，公司整合内外资源，创新与销售双轮驱动，弥补受集采政策影响营收的同时，再次实现稳定的增长趋势。

在这个过程中，数字化作为正大天晴创新的重要内容之一，“支撑主营业务”向前发展的核心宗旨，决定了其数字化建设的方向和内容，也形成了数字化成果服务与管理并重的特色。

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作为传统的制药工业企业，特别是以仿制药业务为主体的OTC药企业，受国家集采政策的影响，医院已经不再是主要的利润来源，药店就成为行业差异化竞争的主要高地，药店数字化管理由此成为制药企业数字化的重点方向。正是在这样的背景下，正大天晴的“药店KA场景治理”成为企业2021年数字化建设的重要内容，其以数据为核心的建设成果不仅解决了诸多困扰行业的热点问题，也成为正大天晴药店营销业务增长及管理创新的驱动力。

任正非曾说过，“未来华为留给公司的财富只有两样：第一样是管理架构、流程与IT支撑的管理体系 ;第二样是对人的管理和激励机制。”正大天晴CIO洪文才对这句话深为认同。在他看来这正是数字化在企业重要性持续提升的重要原因，那就是首先要有管理思想，其次是通过数字化的方式承载并展现这种管理思想，使其形成一种高效及稳定的机制一直运行下去。这其中，数字化是非常重要的力量。因此，洪文才在演讲中强调了数字化已经是继“人财物”之后企业的第四大资产。南京正大天晴的数字化以公司经营战略为指引，重点强调“跟主营业务密切相关、系统集成融合、所有触点便捷可达、数据的融合治理与决策支持”几大特点。

正是基于此，对企业数字化愿景的思考，在正大天晴不仅仅是与高层及管理者达成一致的前提，“指导整个数字化落地过程”更是其中的重要内容。其中包括：以公司整体经营战略为指引;以研发、生产、销售为服务主线;建设造精干、高效的学习型信息化团队;运用主流的信息技术和信息手段;坚持数字化、移动化、智能化;打造灵活敏捷、系统统一、业务融合、经济高效的信息化生态系统。

“信息化是过程 数智化是目标”，基于企业愿景形成的共识，以及企业IT团队人员相对有限的现状，正大天晴的数字化遵循了“统筹规划、适当前瞻、滚动建设、持续推进”的建设原则，落实以下几个方面的具体实践内容：

外引与自研相结合

个性化强、成熟度不高的产品自行开发;通用性强、成熟度高的产品直接引进。

本地与云端相结合

兼顾成本、便捷与安全，统筹考虑部署方式，逐步推进虚拟化、云端化，促进“晴云”建设。

WEB与移动相结合

根据应用本身的特点、面对的人群，开发移动端与电脑端兼顾的产品，推动办公移动化、数字化。

兼顾效率和安全

在效率与安全之间以得平衡，对特殊部门、特殊岗位的部门，加快、加大安全建设。

在制订了数字化愿景和原则的前提下，正大天晴IT团队在对整个企业业务、企业管理架构以及未来5-10年的发展战略有了透彻的理解之后，制订了“以IT服务业务”为主线的信息化及蓝图，重点强调了五个方面：跟主营业务密切相关，支撑包括研发、生产和销售在内的所有业务;原则上所有触点和门户尽量统一;能集成在一起业务尽量集成，原则上能够以一个平台满足所有业务需求;特别重视数据的融合，包括数据的治理;“对数据的利用”作为信息化蓝图当中的重要体现。

正大天晴信息化蓝图

在分享企业整体数字化布局和思考之后，洪文才为大家介绍了一个非常接地气的，同时也是诸多中大型工业制药企业关注的内容——药店KA场景治理。南京正大天晴的药店管理以“精细化”为出发点，从2021年7月起，经历了“基础档案采集、信息治理、业绩核算下沉、业务数据采集、数据化管理与决策”等几个阶段。

南京正大天晴CIO洪文才：“数据利用”为主线的药店KA场景治理

正大天晴“药店KA场景治理”的目标是实现更加精细化的管理，在此之前，企业在药店管理方面凸显的主要”Bug”,就是核算的内容相对宏观，只能支持到省市一级的连锁店，比如江苏益丰、湖南益丰等，如果一个市存在一个以上的连锁店，没有办法实现核算，大量的行为管理，也没有办法通过后台实现。此外，涉及到区域销售情况、门店级别以及对应的销售分工等重要工作内容，也没有办法进行核算和管理。

2021年，以“基础档案治理”为起点，正大天晴的药店管理数字化进入加速建设的轨道，“数据的治理、采集”成为整个建设过程的主旋律。并在“基础档案治理”、“患者信息采集”、“业绩核算到门店”、“门店拜访数据化”、“门店治理”、“门店数据获取”等方面取得了显性的成果。

这其中，“基础档案治理”工作完成了药店、门店实现移动端统一管理，主数据系统与业务系统的打通的系统功能。在数据采集方面，“患者信息采集”通过移动端实现了患者基本信息的采集与管理，实现了心脑血管常见药品信息的清理;“门店数据获取”，在获取客户业务信息的同时，实现自动治理，形成了及时准确的数据。

而“业绩核算到门店”的功能，则采用了系统与制度相结合的方式，要求销售代表报业绩时，必须关联具体的门店编码，定位到具体的信息。同时，通过门店拜访流程化、规范化及数据化，形成了真实及时的业务数据。在门店治理方面，系统建立了客户门店、产品、分公司信息与公司基本信息的对应关系。

这6个阶段的数据采集及治理工作，为正大天晴之前药店管理中存在的Bug打上了一个个补丁：一方面通过一系列数据的收集及主数据打通，回答了“客户是谁、客户是什么样的、 客户有多少、 谁在服务客户?”的问题。另一方面通过单店排名、重点省份排名、销售趋势等多维度的分析，进一步了解了“谁是客户、谁是潜在客户、如何服务客户、服务的效果如何?”，在协助销售拓展业务的同时，实现了对门店、销售业绩、销售人员更为精细化管理。

在“药店KA场景治理”项目循序推进的过程中，沉淀了诸多代表性的场景和成果。

行为管理方面

采用了“进店六步法”。改变原来借助社交软件进行的操作，由自身的系统实现相关功能，将拜访次数、拜访质量、拜访可视化、数据化，并实现了与其他业务数据互动。

业绩核算方面

不同需要销售代表上报业绩，而是与连锁方合作，获取门店真实的销售数据，实现了“效率更高、数据更准确、核算更公平、核算的颗粒度更细”的效果。通过这样的改变，使得销售数据不仅仅用来核算业绩，更重要的是可以作为管理及指导业务的依据。

此外，通过对配送数据、销售数据以、拜访数据及库存数据的获取、打通及分析，可以在实时互动的过程中实现良性循环，通过数据分析结果优化拜访等行为管理，促进对于业务价值的反思。

目标是驱动我们这样一个拜访，或者驱动公司的投入，由原来的数量向质量与效果，包括相应的考核体系转变。这是我们做完了以后，当我们做某一项业务的时候，我们就得考虑，以前做信息化的时候都是以业务或应用为导向，我们做一件事情的时候，我们考虑你的业务成是什么样的，我们考虑这样一个业务操作界面是什么样的，但是现在我们做系统的时候，首先要考虑除了刚才说的流程是什么样子的，业务是什么样子的，还要考虑数据流是什么样的。我在这个过程当中，我这样的数据能产生什么样的价值，我的价值有什么样的展现，至于前端我们刚才所说的包括客户档案的治理，包括这样数据的采集，包括采集以后我们信息和实际业绩去对比形成了这样的闭环，包括我们后面还会有异常信息的抽取、提炼。这是我们KA战情整体的一个看板，里面有我们指标的情况，包括趋势分析、包括产品结构分析、包括代表的信息、重点客户的信息、主要门店的覆盖情况包括新增情况，包括各个省份的情况，这个是我们整体团队的，同样我们可以针对某一个团队进行穿透，能看到某一个团队的基本情况，一直穿透到个人，这是一个大的看板。

通过这一系列的工作，企业可以获取包括客户、店员、业务数据、拜访信息等资料，关于“客户是谁、在哪里、有多少、”等问题有了可靠的答案。同时，结合行业管理，实现由行为数量、质量向行为效果的转化。而管理平台提供的这一系列真实的业务数据，也为销售部门提供了业务管理和决策的依据，通过建立各种各样的销售管理模型，实现了KA管理的数字化转型。