中信博IT总监王刚：中信博数字化进程及面临挑战

企业数字化转型的基石在于对业务的深刻洞察。江苏中信博新能源科技股份有限公司IT总监王刚在ENI经济和信息化网的一次活动分享中谈到，“过去很多传统的IT人员可能更注重技术，而对业务的理解相对薄弱。但如果缺乏对业务的理解和洞察，企业很难成功地将IT的数字化转型项目落地实施。”

自2009年创立至今，中信博是全球领先的光伏跟踪支架系统解决方案提供商，业务遍及40多个国家，并拥有四大全球生产基地。然而，随着业务的迅猛扩张，中信博也面临着多重挑战。光伏项目的复杂性和长期性导致原材料准备、产品配套交付及供应链管理等方面困难重重。同时，全球化步伐的加快也带来了属地化生产、财务合规性和集团合并报表效率等日益突出的问题。

为应对这些挑战，中信博近年来积极推动业务与财务的深度融合，并全面推进数字化转型。王刚深入分享了企业在业务与财务融合及数字化转型方面的实践与探索。

中信博数字化进程及面临挑战

截至2022年底，中信博建立了以ERP为核心的企业应用整体架构，涵盖采购仓储、生产计划、销售、财务和管理会计等传统模块。并针对行业特性，中信博还引入了项目管理系统，并与PLM、MES、OA、U8系统以及服务于供应商和客户交付的条码系统实现打通和集成。

王刚坦言，尽管基础设施已搭建完毕，但在业务执行过程中仍面临财务管控不足、项目成本管理困难等问题。在产销一体化方面，中信博面临的挑战主要源于行业特性和项目规模。不同地理环境、气候条件和客户要求导致产品交付的复杂性增加。项目周期跨度大、客户要求多变则给原材料准备和精准性带来挑战。此外，属地化生产要求也平衡国内外供应链的一大考验。

在业财一体化方面，中信博意识到财务对业务的管控往往滞后且不足。项目总成本管理在报价到执行的长周期中充满挑战，成本控制不当可能导致项目亏本。全球化带来的合规性和集团合并报表效率问题也亟待解决。因此，中信博希望通过IT手段辅助业务做好成本把控，并优化应收应付管理等流程。

中信博IT总监王刚：数字化转型 全流程IT赋能平台支持业务战略

“从IT整体战略上来说，我们希望通过构建一个持续支持业务战略的全流程IT赋能平台来支撑业务发展。因此，我们也从信息化、数字化、智能化等多个层面，不断完善和强化自身的IT系统，致力于为业务提供全面服务、进行有力赋能，并实施有效的业务管控。”王刚如是说。这三个维度共同构成了企业系统平台建设的稳固基石。

为实现这一目标，中信博在IT内部团队发展、技术能力储备、业务流程深入理解以及IT创新能力提升等方面提出了更高要求。这些被视为中信博的能力基础，并在此基础上持续构建和提升IT的综合实力，从而为业务赋予更强大的动能。

在过去的几年里，中信博一直致力于此方向的发展。从2022年到2023年，重点夯实基础;从2023年到2024年，注重已落地业务系统的应用深化和宽度拓展。今年，将聚焦于数字化和智能化的提升，包括构建高效协同的产销一体化平台以及实现BI能力的全场景覆盖。在此基础上，还从底层的基础架构层出发，构建了包含公有云、私有云以及信息安全支撑的基础平台，并集成了各类系统以满足业务需求。

在业务层面，以SAPERP系统为核心，辅以SRM供应商关系管理系统、CRM客户关系管理系统等辅助性系统，共同构成了基础数据源，为决策层提供有力支撑，推动BI平台建设和全业务流的IT系统发展。

业务与财务融合的数字化实践

在推进业务与财务融合的过程中，中信博面临了诸多挑战：数据孤岛现象严重，离线数据难以整合，数据规范性及质量问题突出;同时，在决策层面，分析维度纷繁复杂、分析滞后、管控能力薄弱、分析实效性低下，以及缺乏直观的可视化辅助决策工具。

为了系统性地解决这些问题,中信博深入剖析问题根源，并着手构建一个全面、体系化的解决方案，旨在实现业务与财务的真正融合。王刚介绍到“我们制定了一个目标体系，明确了具体目标及其所涵盖的领域和场景，为数字化体系的构建奠定了坚实的基础和清晰的蓝图”。

在销售运营方面，中信博致力于打造一个一体化的平台，将财务成果与业务流程紧密结合。通过精准规划和管理关键管控点，构建高效的系统和流程，确保业务需求得到定制化满足，并实现各系统间的顺畅衔接。

在物资备料环节，中信博梳理了整个过程的关键节点，并借助系统和平台实现精准管控和实时反馈。王刚谈到，中信博的目标是优化库存水平、提升客户满意度和确保交付的及时性。借助IT系统的强大支持，能够更加高效地管理备料流程，确保库存的合理性并满足及时交付的需求。

针对项目总成本的动态管理，由于交付模式以项目为基础，从报价到合同执行再到核算，成本管控的难度较大。因此，中信博致力于实现事前、事中、事后的全方位动态管理，并通过IT系统的精心规划和业务流程的有机串联来达成这一目标。

库存管理也是中信博关注的焦点之一。王刚讲到，中信博面临的挑战是如何将库存维持在合理水平并提高周转率。为此，中信博设定了明确的目标、制定了相关指标并分析了相关维度，以便更好地管理库存并及时发现潜在问题。通过业务与财务的紧密配合以及定期的复盘分析，能够持续提升库存管理水平。

在合并报表方面，针对集团内不同的ERP系统和海外子公司，如何在财务月结时快速高效地完成并表任务是一个重要课题。中信博从合规角度和管理报表需求出发，通过数据集成、调整对账抵消以及SAP系统的优化改造等步骤来应对这一挑战。

中信博IT总监王刚：企业数字化转型个人体会

“数字化转型是一条没有固定标准的道路，我们每个人都需要在实践中不断学习和珍惜经验。”王刚总结了他在数字化转型方面的经验。他谈到，企业要避免在落后的流程上实施数字化。无论是在企业内部还是其他企业，我们都可以看到一些落后的管理流程和管理手段。如果发现这些问题，应该与业务团队一起探讨，了解当前的主流做法，并探讨如何改进。基于这样的共识，再构建系统将是一个对双方都有益的过程。

数字化转型必须得到高层领导的支持和参与。没有企业高层的参与和指引，数字化转型往往会失去方向。这是因为如果没有高层的支持，业务和IT系统可能会面临推广的困难。即使系统上线了，如果没有得到很好的执行和落地，那么对IT来说，这样的系统是没有意义的。因此，数字化转型必须是一个从上到下、全员参与的过程。

数字化系统的成功落地离不开业务的参与。很多时候，业务团队可能会认为系统是IT部门的事情，他们只需要使用而不需要参与讨论、协同和测试。然而，这样的项目往往会失败。因此，业务的积极参与是数字化转型成功的关键。

数字化转型需要从全局进行规划，从小处着手实施。过去几年，关于数字化转型的讨论和规划层出不穷，每家企业都有自己的观点和角度。而王刚认为，适合企业自身的才是最好的。企业应该根据自己的业务特性、行业特性和内部管理流程来制定全局规划，并从一个小点开始试点、摸索和迭代。通过这样的过程，企业最终能够找到正确的大方向。

数据治理是数字化转型的核心要素。数据是未来重要的生产要素，数据在企业资产中的地位将越来越重要。企业需要思考如何处理、设计、存储和处理这些数据，这是企业在实施所有IT项目时都需要考虑的问题。

IT部门不应该盲目追求新概念、新名词和新技术。在IT行业，新概念和技术层出不穷，如ChatGPT、AI、物联网和区块链等。然而，这些东西是否能真正应用到企业的业务当中并产生价值，这是值得深思的问题。王刚谈到，企业不应该一味追求新技术而忽视了业务的基本需求，如果新技术如AI和ChatGPT能提升业务效率，那么可以尝试应用它们。但在此之前，需要确保已经充分利用了现有的系统和工具，如ERP、CRM和SRM等。

“如果无法推动业务转型，那么我们应该专注于做好数字化的技术工作。”王刚解释到，数字化转型实际上包含两个方面：数字化和转型。转型意味着提升效率和改变商业模式。然而，在大多数传统的制造型企业中，可能还无法实现真正的数字化转型。因此，他建议企业先从基础开始夯实数字化的技术基础。